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微软企业文化八大核心思维(1500) 顶尖人才。“人是微软真正最大的财产。”员工的素质是对牛产力唯一最重 要的来源，聘用最聪明的5%,这里的关键词是聪明，而不是知识面试过程是非 常密集和严厉的。它不保证所有合格的人都被聘用，但是保证不合格的人很难被 聘用，所有员工都有共同个性特点：每攵锐、聪明、有激情和富进攻性。 建设性的争锋。直截了当地说出想法。不鼓励玩弄权术和外交辞令，激烈的 辩论和争论每天都会发牛，每个人须一直处于最佳状态，工作没做好就难逃严厉 批评，不能只是抱怨问题而没有同时建设解决办法，所有项FI有关的文档都存放 在公共服务器上°项H组屮任何人可以查询和审阅业绩，考核系统是相对的。同 组员工彼此竞争。按固定百分比划分优劣，微软是一个相当苛刻的公司，有许多 刻薄且眼光锋利的人。脸皮薄的人很难牛存。 吋刻处于战争状况。牢记对手是谁，一旦掌握市场，即视自己为对手—— 每年推出新版本，争夺市场绝对控制权，每个员工都清楚主要H标是赢取100% 市场份额，宁可少赢利也要追求增加市场份额，雇佣和提拔勇于征战而不是偷安 的人。每天都在战斗，作战会议——每天一次，作战指挥部——关键决策者，突 击队——执行紧急任务，程序致命BUG在少于一天内解决。 机动而有效率的企业组织架构。小型项FI纽。微软是由许多小型的相对独立 运作的项H组成，每个项冃组负责一个产品，从计划、研发、到行销的i切环节。 项H分亨主要通过电子邮件、项H网站、白皮书和展示介绍进行。对跨项FI的问 题，由各个小组派代表來共同商讨问题，由强势总裁和有凝聚力的高级管理团队 来引导各独立项H组，使其H标与公司的整体战略计划一致。微软几乎每年都进 行内部结构重组，当主要版本发行以后，当形成新产品想法时，迅速判断失败项 H等。项H组的人员都会不同。 合格的主管和明智的管理模式。没有只管人的主管。微软主管充分地了解手 下人员所做的工作，员工不会尊敬那些没有能力做他们所做工作的主管，你作为 主管只可能和你管理的人一样好，每周与直接向你报告工作的人开一对一会议, 毎周写进展报告，包括主要问题和风险，每周全体项H组会议商谈项H进度，每 六个月进行业绩评比，并与职位提升、认股权、奖金和薪金涨幅挂钩，公司员工 必须进行对主管的评价反馈，没有工吋表，没有固定丄下班吋间，长吋间工作是 大家的共同现象，包括高级主管。 比尔盖茨是公司的灵魂。老板是模范。比尔盖茨作为首席设计师，仍然每天 艰苦工作。比尔盖茨经常召集项H评审会议，会议非常直接和专注，有时很粗鲁。 汇报者需要做好很好的准备，否则会被骂得灰头土脸。每个月各个产品总经理通 过电子邮件方式向比尔盖茨报告项H进展，同吋报告各级主管°报告主要有两项: 最近状况和重大问题。比尔盖茨曾经每周六早晨与各副总裁商谈30分钟项n变 动和问题，此外，微软每年开公司大会，比尔盖茨会给大家畅谈微软战略H标。 自我批判和学习系统。尽早识别失败之处。短时间的失败是可原谅的，但拖 延失败是不允许的。有关项H的主要风险因索应该随吋包括在项H进展报告屮。 不会轻易放弃，出现严重问题吋要及吋寻找出路，报告问题而没有提出解决办法 是不可接受的。项ri完成之后立即举行评估总结会，总结各种经验教训，以便在 下个项nm改进。举办各种非正式餐会讲座。 以提高牛产力为h标的开销方式。给员工大量投入。给员工提供最佳工作环 境°每个人都有自己的办公室，而不是小隔间，貝根据服务长短(非级别)来分配 办公室位置，可以随意布置你的办公室。花园式办公区设计，并有各式球场，员 工可随时使用。每人配有两台以丄机器，办公用具敞开供应，提供免费饮料并有 多个自助食堂C其他方面精打细算，高级主管没有秘书，办公室和普通员工相同， 出差坐经济舱，没有特殊的停车位，当一个工作绝对需要五个人来完成吋，微软 会分配四个人。外包所有可能外包的各项工作来减少费用，譬如接待员、后勤服 务、保安、测试和本地化低工资、高奖金和股票。 团队管理以微软为例(3000) 一、 微软团队管理特点分析 根据史东和傅立曼(James A. F. Stone R. Edward Freeman)管理学屮 的团队建立形式，微软团队是 个管理人员和部属所组成永久性团队，是家庭是 小组C但偶尔会为某?问题组成特定式小组。它形成了自己独特的团队精神和团 队文化。它有着如下特点： 成败皆为团队共有。无论成功与失败，i个团队的所有人都在一?起。所 以在微软， 个项戸组做完事情都会去帮助其他人，这是?个习惯，也是一种文 化感染者每一个新进微软的员工。 教耳学。在微软如果有谁有不懂的问题，人家都会很热情的帮助他， 就算是不知道也会帮忙查资料，或者介绍其他专家。 互相奉献和支持°无论是在地球的哪-?端，微软人都能无私的奉献，无 私的支持自己的同审。遇到困难，互