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（流程管理）如何建立公司 流程 壹．公司建立管理流程的必要性 无论是集团公司仍是新建立的公司，开始的创业基础是非常关键，建立完善的管 理体系是必需的，那么如何建立企业各环节的流程，搭起公司各环节的桥梁，架 起和战略匹配的组织框架，使企业上下沟通流畅，准确真实的将信息传递到每壹 个部门及个人，从而促使公司不断地发展，实现企业价值的最大化；可是这些需 要很多方面的努力，例如，企业要解决战略目标无法分解、企业总体压力无法传 递下基层、业绩不能按时达成、业务进程不能把握、市场开拓力不强、人员流动 性大、各部门沟通不畅、成本无法控制、劳资关系紧张等等现状。问题的存于覆 盖到企业的方方面面，当然其解决办法也就不是单凭依靠咨询管理公司或者是导 入人力资源管理体系就能解决。而应是于根据企业的现实和战略目标，整合员工 和各种资源，发动企业投入壹个清楚而动人的新兴产业远景，激发组织向壹流的 绩效挑战。 对企业目标、众多的技术细节需要管理、执行和实现。公司要实施管理流程体系， 面对的是极具挑战性的变革目标和头绪众多的变革任务，指导规范演变过程有序 而优质地进行，需要壹个行之有效的管理操作方法。解决之道专心致力于 “挖掘 企业领先的能力，资源如何运用，如何点燃员工的热情”三个环节。和此无关的， 壹概略过。 二．企业管理流程的基本思路 企业管理流程具体来说就是企业于明确的整体战略的指导下，围绕公司的目标， 完善公司各部门的业务流程体系，根据公司的发展阶段不断调整公司的核心角色， 例如以财务流程的核心地位，以财务管理为驱动，固合企业商业思维，优化决策 程序。实现组织设计、业务流程、人力资源、信息技术和基础管理机制的有机结 合，有效地增强员工业务能力和工作态度，迅速形成企业的资源共享平台，使企 业于运营业绩和各项业务表现方面获得显著和持续的进步。 三．企业管理流程的结构组成 1 、用壹个大的概念简单扼要地阐述企业的发展方向。 目的：集中企业的资源，创建激情的团队。 如果壹个企业不能用壹个大的概念简单扼要地阐述企业的发展方向，直接的后果 就是企业的资源无法集中，没有办法发动企业投入壹个清楚而动人的远景，激发 组织向壹流的绩效标准挑战。没有激情的团队和资源的分散的企业，很难令人信 任它能完成壹个宏伟的发展计划。所以目标要能够量化，可操作，利用公司的管 理流程体系监督公司的每壹个环节，进行考核、调整，促进公司的整体发展。 2 、建立企业整体战略 1）目的：为企业快车辅设轨道 2）主要工作内容： A ．设计企业的整体战略，内容有二：其壹运营战略，也即企业的长中短期规范； 其二，管理战略，也即企业的基本法。 B ．分解战略，把企业目标和压力向下传递到基层。作为企业整体和局部职能单 位的业务进程和业绩考核的依据。 3）操作方法： 设计企业的整体战略，首先是明确企业的运营宗旨，因为有了三五年目标之后， 就会知道公司需要推出什么样的产品和服务，然后才能据此制定财务实施计划、 人力发展计划等。比如，这个市场规模是否够大？增长的速度如何？将会带来赢 利仍是亏损？现有的资金够不够？融资是用私募仍是公募方式？仍需要哪些合 作伙伴？寻找合作伙伴是需要他的资本仍是其他别的资源？而当下很多人做规 划，拍拍脑袋就决定今年做什么，明年要做什么，计划的随意性很强。这样做出 来的规划其实不是企业自己的东西。 于操作上首先是把股东或投资者期望的企业价值予以分解和量化，作为企业的主 要运营指标，包括企业的增长、盈利能力、业务能力、资产管理、成本控制能力、 员工满意程度以用用户满意程度等十几大项。接下来，则要把运营指标和关联责 任人对号入座，这就形成了壹个运营结构，营业额增长指标层层分解互各个职能 单位，以此形成职能单位当年的工作任务、工作重点、工作预算。第三步是把员 工的工资、资奖金、福利和期权均跟这些指标的最后的业绩贡献紧密联系起来， 使员工的利益跟股东的利益真正壹致。 确定了企业发展的大方向之后，我们再据此去设立壹个业务框架，且制定出周密 的预算来。 公司整体战略于合适的状态下，加强信息的到位流通问题，把战略目标分解到每 壹个员工身上。否则必将造成企业目标和政策和绩效的改进上因此先天不足，决 策层和基层脱节，特别是市场和战略实现的压力无法传递到各个业务和职能部门， 或者说基层人员无法感受到业绩压力。 4）企业的管理战略――企业基本法 管理战略更多地体当下运营的整体把握上，但很多企业缺少壹部能整合企业所有 因素且表现企业整体性的政令。就象我国的法律体系壹样，对人民的行为、道德、 思想、国家的性质、未来发展规