融创项目计划和成本管理制度建设0001.docxVIP

PAGE PAGE # 融创项目计划体系及成本管理制度建设 I 一、环环相扣的项目计划 融创的项目计划制定，聚焦项目目标，以销售为核心，以设计 为源头，过程中进行合理穿插，整个项目计划执行非常流畅。 项目计划形成如下图: 项目计划 销售开」 入住 「五证1 「一计划」 施工进度 基础完成 1 V 进度计划 （截至正负零1 进度计划 I止负零以上） 土地证 销售 许可证 施工 许可证 土地协谏 缴纳土地出 讣金 ?建筑方案评审 L旅王令 g设工程规 划许可证 ?规划成果 投资计划 ”基砒斎案证明 施工至正负壽 形象进度廉片 工秤规划许 可证 ?施工图审核 选址蕙见书 建设用地规 划许可证 ?四证一计划 ?施工招投标 ?消防 ?配套证明■销售血积侦测L质■监警手续■人防 ?配套证明 L物业备案证明 L地名证阴 其中尤为重视销售开盘的关键节点: 土地证 f 投资计兒 规划方案 ? 设计 塁设由敢 Ij成果T 人防证耶「 开发部 研展部 运营部 关键线路 开发部 研展部 运营部 销售部 施工图 审晝 理设工務规划讦 理设工務 规划证卫 ?施工证 ?施工证 工程部 物业部 融创的项目成本构成如下: 面确珀 S； XS 施工 月业备宪 可证 .综合管跑设计 间携构成]销售费用贷款利息公用配套设施市政基础设施费建安工程费前期费r 间携构成 ] 销售费用 贷款利息 公用配套设施 市政基础设施费 建安工程费 前期费 r土地及大配套费 项目成本构成 直舞成本 ] 而环环相扣的成本管理则主要体现在如下 10点： 第一，项目公司在项目前期应及时了解当地政府的规费情况， 用足用活各项政策和资源，努力寻求降低成本的途径。 第二，由运营部门来统筹目标成本控制，及实际发生成本的有 效监督。 一方面，所有与项目开发相关的直接成本支出（不含贷款利息） 必须经运营部审核，管理费用及贷款利息支出必须经财务部审 核。天津公司的销售费用支出必须经过集团运营中心审核，异 地公司的销售费用支出必须经过公司运营审核。 另一方面，项目开发过程中，项目公司运营部人员持续参与各 阶段活动，统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本 情况，以保证对项目成本的有效控制。 第三，对于已经市场化、社会化的设计费用，研发部门必须严 格控制，确保设计费支出标准不高于市场平均水平。 第四，成本动态控制上， 项目公司运营部必须参与和控制所有 影响项目成本的业务活动，包括但不限于设计方案优化、业务 分包（招投标）、材料设备采购比价和限价、合同签订、设计 变更及现场签证、合同付款等。 项目公司运营部负责建立动态 成本台账（包括合同台帐、设计变更台帐和现场签证台帐） ， 项目公司财务部负责建立管理费用支出及贷款利息成本台账， 集团运营中心销售管理部建立天津公司销售费用台帐，登记、 审核实际发生成本是否在成本控制指标规定范围内。 第五，项目成本一旦超支，则相应进行以下处理及调整： 不使 用不可预见费，拟采取降低成本措施补救，由公司总经理审批； 拟使用不可预见费弥补，调整细项成本，报集团运营中心成本 管理部审核后由运营中心总经理、集团主管副总裁审批；需要 突破项目目标成本时，必须经集团运营中心管理部及运营中心 总经理审核后，报集团主管副总裁、集团总裁审批。 第六，项目公司在完成《成本差异分析表》的同时，应提出上 月成本核算意见，以供进行项目经济分析使用。其主要内容应 包括：直接成本和非直接成本上月的总体变动情况（超支或节 省）及趋势判断；直接成本和非直接成本在上月发生较大变动 （超支或节省）的成本细项的变动情况及趋势判断；实际发生 成本与成本指标的比较和说明及控制成本的建议。 第七，经营情况分析的主要内容： 融创项目公司运营部对预算外工程成本增减情况分析，包括变 更设计、现场签证、材料差异调整、工程补充协议、甲供材料 价格变动等方面的控制情况。 项目公司财务部统计核算期内实际发生的管理费用和贷款利息， 比较与月度计划的节超情况并分析节超原因。 异地公司运营部统计核算期内实际发生的销售费用，比较与月 度计划的节超情况并分析节超原因，集团运营中心销售管理部 统计天津公司核算期内实际发生的销售费用，比较与月度成本 计划的节超情况并分析节超原因。 第八，项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项或者因 管理不善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本 时，由预警人向项目公司总经理发出警讯，进行成本预警。 不可预见的事项范围： 发生工程事故或其他经营活动中的事故；发生法律诉讼；因经 济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷；因政 府或其他单位突然以行政手段（如制定法规、政策）调整收费、 税率、利率标准；发生原先未预见的情况而增加了经济合同的 补充协议、对外承担新的责任；出现了未计划的对外