战略成本管理中的价值链分析.docxVIP

战略成本管理中的价值链分析 (2) ２．２价值链分析集中体现了战略成本管理的特点 动态性及纵向的一体性。战略成本管理要求改变过去那种静态的以 单一企业为考虑对象的成本管理方式。不应象传统成本管理那样简 单以一个时期的成本收益来作为企业监控的重点，而应从更广的一 个范围上面去予以考虑。现在看来是投入成本过大的项目，将来可 能带来丰厚的收益。目前可能是较高收益，将来可能成本会上升。 应该从更长的时间序列上考虑成本问题，核心是要能够让企业保持 可持续的竞争优势。另外，现代企业已经不是传统意义上的单个组 织了，企业与外部的联系日益密切。往往上下游企业的兴衰会给企 业带来巨大的影响。所以成本管理问题已经不单单是一个企业的问 题了，还应该考虑上下游企业的相关成本的变动及其带来的影响。 企业总是希望上游企业提供的原材料价格越便宜越好，这样自己可 以压低成本，但如果上游企业没有了合理的利润，可能会使它退出 或者倒闭，这样会对自己的材料供应造成重大影响。另外企业都希 望自己给下游企业的产品价格越高越好，但这无疑会加大下游企业 的成本。如果下游企业不能有合理的利润空间，本企业产品进入市 场的通道就会断裂。如果没有良好的市场体系，对本企业的影响也 是不言而喻的。所以从这个意义上说，战略成本管理的特色就是不 计一时一家的成本得失，从更长时间和更大范围内考虑企业相关成 本，核心是以增强企业的可持续竞争优势为先决条件。 价值链分析的分类及应用３．１产业价值系统分析 任何一个产业从最初原材料的开发到产品的最终消费，形成一系列 不同价值作业的结合———产业价值链，产业中任何一个企业居于 产业价值链中的一个或多个环节，每一企业既是供方又是买方。区 分每一环节的成本、收入和相应资产配置以计算每一价值作业的经 济效益 (资产报酬率 )，有助于了解每一环节对应的供方与买方的力 量，有助于企业明确开发与供方、买方关系的途径，以减少成本、 增加歧异性或二者兼顾，从而为产业中不同层次的竞争企业赋予了 潜在的战略意义。 ３．２企业价值链分析 企业价值链显示了总价值是由价值作业和毛利构成，价值作业可分 为两大类型：主要作业和支持性作业。主要作业包括：①采购；② 制造；③产品发送；④市场营销；⑤售后服务。支持性作业包括： ①技术开发；②人力资源管理；③基础管理，包括具体管理、计 划、财务、会计、质量管理等。价值链是由价值作业的内部关系、 作业之间的关系联结而成的一个系统。这些联系使得各价值作业进 行的方式与成本相互影响 (如高质量原料可减少售后服务 )。企业价 值链分析就是通过价值作业内部、作业之间关系的开发 ,推进各个价 值作业的优化与相互协调，并为实现企业战略目标而进行价值作业 之间的权衡取舍。 ３．３竞争对手价值链分析 任何一个企业都不可能超越其所在的产业价值链。在整个产业价值 链中，它要么是一个完全整合型企业、部分整合型企业、或者单一 化企业，彼此互为竞争对手。对于完全整合型企业 ,通过将内部转移 价格调整为市价 ,评估产业价值每一环节的资产报酬率 ,以做出自制或 购买的战略选择。对于部分整合型企业 ,可以确定前向整合或后向整 合的可能性。每个企业面对一系列不同的竞争者 (完全整合、部分整 合、单一化企业 ),只有了解整个价值链和调节价值作业的成本动因 , 才能进行有效竞争。 综上所述 ,价值链分析强调了利润增加或降低成本的四个方面：①同 供方关系；②同买方关系；③企业内业务单元价值链之间的联系； ④业务单元价值链内的过程联系。 在价值链分析的应用中应注意价值链分析的步骤和核心： 价值链分析是战略成本管理创造和提高企业竞争优势的基本途径。 分析的一般步骤为： （１）识别价值链，判断价值活动的内容。要分清出究竟价值活动 的环节是发生在采购环节，还是生产，抑或是销售环节。是因为原 材料价格的提高还是因为劳动成本的变动。 （２）判定每种价值活动的成本动因及它们的相互作用；这要求我 们能把相关的价值活动进行区分，哪些是企业内部的价值活动，哪 些是企业外部的相关价值活动；哪些是由于上下游企业的变动引起 的成本变动，哪些是由于竞争对手引起的成本。 （３）通过控制成本动因或重构价值链，制定降低成本的战略；针 对不同的成本驱动因素才能制订不同的成本降低方案。 （４）检验成本削减战略的持久性。分解价值活动的过程一般在业 务单元范围内进行，分解的原则通常为：具有不同的经济性；对经 营的差异性产生潜在的影响；在成本中所占比例较大或比例成长较 快。 总之，价值链分析的核心是优化作业链，尽可能消除不增加价值的 作业，尽可能提高可增加价值作业的运作效率，减少资源的占用和 消耗，增强企业的竞争力。企业可采用各种现代成本管理方法优化 价值链，如实施适时生产系统 (JIT)，追求实现生产经营环节的零存