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苏宁的战略决策分析 姓名：罗海霞 班级：国教会计078班 学号：200790034814 苏宁的战略决策分析 一、公司概况 1、 公司简介 苏宁电器连锁集团股份有限公司的前身是江苏苏宁交家电有限公司，驰 公 司主要从事综合电器的销售和服务，致力于在全国发展专业连锁。经营范围涉及 空调、冰箱、洗衣机、彩电、音响、影碟机等传统家电，以及手机、电脑、办公 设备、数码等信息家电，涵盖300多个品牌，10万种规格型号的3C电器产品。 经过20年的发展，现己成为屮国最大的商业企业集团，殆牌价值508.31亿元。 2004年7月，苏宁电器在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得 到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业Z-o截 至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖屮国大陆30()多个城市，并进入屮国香港和 日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元, 名列屮国上规模民营企业前三强，屮国企业500强第50位，入选《福布斯》亚 洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业小国零售企业第一。 2、 风云人物简介 张近东，1963年出生，安徽人，毕业于南京师范大学，现任全国政协委员、 屮华全国工商联副主席、苏宁电器集团董事长。 1990年12刀26日，以10万元自有资金，在南京宁海路租下一个200平方 米的门而房，取名为苏宇交家电，专营空调。 1999年张近东率苏宁全而切入综合电器领域，带领苏宁走向全国，率先开 创了家电连锁发展模式。 2004年苏宁电器在深交所屮小企业板上市，成为屮国家电连锁IPO第一股, 这些都为苏宁电器的长远发展奠定了坚实基础。 3、 发展规模 围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宇电器将电器连锁店面划 分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第 七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一-体、同步开发的模式，保持稳健、 快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大口建旗舰店的开发，以店而标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二 级市场推进F1建旗舰丿占开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规 模突破3500亿元。 二、提出问题 截至2008年底,苏宁电器经营着总计812家连锁店，国美电器总计859 截至2008年底, ?线城市连锁店数量 苏宁电器国美电器 上海5167北京 上海 51 67 北京 48 57 广州 31 109 天津 25 40 深圳 25 72 重庆 21 33 —I— 南杲 20 30 武汉 13 31 成都 12 54 杭州 11 21 其他 555 345 总计812 859 图2:国美?苏宁?永乐门店数 苏宇是怎么做到的呢？ 三、苏宁屯器集团战略分析 企业发展战略是关于企业发展的谋略。企业发展是成长、壮大的过程，其屮 既包括量的增加，也包括质的变化。企业发展也需要谋略，对企业发展整体性、 长期性、基本性的谋略就是企业发展战略。 1 ＞产品 空调为主 苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因 此直至H前，空调产品仍然在苏宁的商品结构屮占有相当大的比重。2004年屮 期报告显示，空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的30.25%和 33.74%。空调是传统家电产品屮毛利最高的品类，因此，对于以空调起家的苏宇 來说，在空调销售方面的詁牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。 名牌为主 苏宁所经营的品牌屮大部分是国内乃至国际有名的品牌，像国内的创维、长 虹、联想等，国外的诺基亚、摩托罗拉、松下等。血空调的名牌则有美的、海尔、 海信、科龙、志高、大金、惠而浦、奥克斯等。 服务是苏宁最重要的产品 服务作为一种无形的产品，越来越受到苏宁的重视，苏宁的冃标是给以顾客 最好的服务。这一方面也是顾客最能体会到的。 产品差异化战略 苏宁基本上坚持了走差异化的战略路线，通过差异化服务区别于竞争对手。 最初，苏宁以服务制胜空调市场的经验就体现了其对差开化的追求。苏宁连锁规 模对顾客的吸引力和其推行的“以服务客户为屮心”的理念促使其会员营销策略 大获成功。苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使口己的产品有别于别的电器销 售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势。 2、 价格 价格灵活 苏宁的产品定位在高端，但它价格并不是定得很高，他也会随着库存量的多 少、生产商的价格变化以及整个行业情况的变化而调整。 巧用心理价格 将价格提升，在此基础上再打折，或运用尾数定价法、整数定价法，使消费 者感觉占了便宜。而喜欢到苏宁来购买电器。 薄利多销，在小家电这一-块，苏宁尽量把价格压低，而在与对手的竞 争屮取得优势。 3、 促销 家装知识普及 苏宁电器特设金牌家装