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私立学校教师队伍建设与管理 一、私立学校教师队伍目前现状分析 门槛低，教师学历和教育背景有待考察 由于教学任务重， 人才流动不稳定， 一些私立学校在引进师 资方面，缺乏严格的规范流程， 没有笔试， 面试，只要通过试讲， 对课认可就行。 尤其是对兼职教师更是缺少档案或教育背景的调 查。导致教师责任心不强，约束力差，外带学生或无故停课现象 严重。 教学能力参差不齐，缺乏核心骨干力量 私立学校的教师团队普遍年轻化，刚毕业的大学生比较多， 教学经验匮乏， 对企业文化的忠诚度不够， 年轻人受到外面利益 的诱惑太多， 没有安下心来钻研教学。 而起到模范带头作用的学 科带头人又太少，不具有影响力。 管理机制不健全，薪酬没有与业绩或教学成果挂钩 以往为了方便，都是按照课节数给课时费，即谁上的课多， 谁拿到的薪水就多， 几乎和新中国成立初期的“多劳多得， 少劳 少得，不劳不得”差不多。至于班级人数， 创造的效益，教学 水平， 教学成果都没有在工资上体现出来，从而大家为了多上 课，拼命拆分班，班级人数少，学校没有效益，但老师的课节数 上去了。而疲于奔命， 也使老师没有充分的时间和精力沉下心来 备课，教学质量下降，又导致班级人数减少，老师上课积极性锐 减，形成恶性循环。 没有绩效的考核， 教学质量的监管， 老师自身提升的自制力 又不强，动力不足，教学质量下滑，小则学校人数减少，大到部 分分校关门。情况不容乐观。 二、私立学校教师队伍建设的原则、目标、方向和根本 原则：坚持“按需设岗，以岗定薪， 择优聘用，竞争上 岗，合同管理， 末尾淘汰”的原则。 目标：打造一支“ 有能力，有创新，高素质，严要求， 自我学习，不断进取”的阳光团队。 3、方向：队伍结构有梯度，管理机制健全，绩效与能力和 成果挂钩。 3. 根本：教学为本，学生参与考评，给授课教师打分。 三、具体改进方案 不断加强教师队伍的管理， 坚持“按需设岗， 以岗定薪， 择 优聘用，竞争上岗，合同管理， 末尾淘汰”的聘用原则，加快 推进以“ 教师聘任制”为核心的全员聘任制改革， 逐步形成人 员能出能进，职务能上能下，待遇能高能低的局面。 严把入口关 （1）对于引进的教师，无论专兼职，必须由人事部门进行 笔试，面试，试讲，办理“入职手续”，向学校提交“身份证， 学历证明原件，复印件，教师资格证书及其他相关专业证书”。 经过“考察期――试用期――转正――签 3?D5 年合同”的流 程，对其档案进行管理备查。 （2）除了正常的聘用合同外，签订一份“竞业避止”协议。 或在聘用合同中， 写明“在职期间或离职 1 年内，不许从事同行 业或将本学校的学生带走，违约条款等。 多渠道积累核心骨干力量 按照“稳定，培养，引进，借智”的人才队伍建设思路，以 全面提高师资队伍素质为中心，以优化结构为重点，优先配置 “骨干教师”资源， 重点提升青年教师的素质建设。 努力建设一 支“有能力， 有创新，高素质，严要求， 自我学习， 不断进取” 的阳光团队。 （1）内部提升：在现有教师中通过教师技能大赛，公开课 评比等方式，选出有能力，有朝气的具有培养价值的老师，多关 注他们的成长， 多给予机会让他们学习深造。 有计划地培养他们 成为学校的骨干力量， 对于的确有潜质的老师， 可以委以“教学 主管”等职务，为其制定职业发展规划。 （2）高薪引进：不惜重金，聘任行业专家，学科带头人， 进入学校。 每个专业至少一名。 大力吸引具有研究生以上学历学 位或高级职称的人员来校任教， 为其提供科研启动资金， 配备独 立的办公室，提供安家费和租房补贴、交通费、电话费，报销外 出调研考察的餐旅费。 （3）兼职顾问：返聘离退休专家，同行业兼职定期到学校 指导，可以从高等院校聘请教授，或同行业有经验的教学精英， 在职，离退休均可。通过听课， 评课把专家的宝贵经验传授给 一线老师， 同时专家的加入， 也会提升学校教学团队的专业性和 知名度，为其他教师树立信心和前进的动力。 健全管理体制，以业绩和能力为评判标准 全面贯彻落实《教师法》，制定科学，规范的师资建设规划 和管理制度， 加强对教师教育教学工作的管理和质量监控， 不 断完善质量监控体系， 进一步完善教师考核评价标准， 建立以 “业绩和能力”为导向， 科学合理的教师考核评价机制 . 分配 制度向教学科研第一线教师倾斜， 鼓励优秀人才脱颖而出。 （1）制定严格的考勤签到制度： 上课提前 10 分钟进入教 室，对于迟到者每次点名批评， 并处以10 — 20兀罚款。周六周 日集中上课时间， 周三周五教研备课时间不允许请假， 否则按 旷工处理，并视情节轻重处以 1—2天的工资处罚。 （2）在月末考评，学期末评优，年度晋升中，将下列指标 作为优先考虑的因素： 参加省市区校优秀公开课大赛， 优秀课件比赛， 示范