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检验考评结果的方法 1 考评指标检验 分为有效性检验、客观性检验、区分性检验、独立性检验、权重检验、准确性检验、赋值合理性检验等方面。 2 考评程序检验 3 考评反馈检验 4 意见的申诉 考核结果作为确定员工绩效工资的依据 季度考核结果 月收入 = 收入 + 年底奖金 固定工资 + 绩效工资 年度考核结果 主要体现在岗位价值和技能上 考核的结果作为人员变动的根本依据 可明确地包括诸如领导能力、智 力等特有品质 基于业绩考核得分， 强调结果/成就 高 表现尚可者 考虑发展 中 低 业绩 不佳者 给予警告，提供有针 对性的发展支持 失败者 淘汰出局 表现一般者 保留原位 低 中 高 中坚力量: 进入下一个发展机会 中坚力量:计划提拔，并特殊指导 超级明星: 多方向快速提升 业绩 能力潜力 结果反馈 对事不对人，具体数据、事实说话 谈具体，避免一般 不仅帮助找出问题，跟协助诊断原因 保持双向沟通 落实行动计划 给予政策、条件支持 九、平衡计分法（Balanced Scorecard） 针对传统绩效考评存在的问题： 1 财务为主（有形为主，无形不足） 2 注重内部，忽视外部（顾客、政府、社会、公共关系） 3 偏重过去与短期改进，忽视持续发展能力 平衡计分法： 特点在于兼顾战略与战术、长期与短期目标、财务与非财务测量方法、滞后和先行指标、内部与外部的业绩等。 主要从4个方面考评： 1 财务方面；2 客户方面 3 内部经营；4 学习与成长 平衡计分法中4要素的关系 财务 学习与成长 内部经营过程 顾客 资本回报率 顾客青睐度 按时交货率 过程周期 过程质量 员工技能、态度 1、 财务方面 如果说员工的行为（质量、顾客满意度、生产率）能够从财务指标上体现出来的话，那么，就可用财务指标衡量： 销售额增加率 营业费用减少率 资产回报率 利润额 资产流动率 2、 客户方面 从顾客处获得的利润率 顾客满意度 市场份额 顾客留住率 顾客获得率 产品质量、功能、价格、敏捷供应、服务 市场占有率 顾客回头率 新顾客增加率 3、 内部经营方面 围绕满足客户需要来制定业绩衡量指标： 了解潜在客户的潜在需求——市场定位——设计开发——生产制造——销售与服务（包括售后） 产品设计开发：新产品销售额比重、专利产品销售额比重、三市提前程度、研发成本及其占销售额比重等。 生产制造：成本降低率、成品率、次品率、返工率、附加值 销售与服务：响应时间、质量、成本 4、 成长与学习方面 重视人才、观念变化、营造环境： 培训支出、培训周期 员工满意度 员工流动率 信息沟通程度 员工建议数量、采纳比例 团队工作员工满意度 十、绩效评估中常见的问题 绩效考评设计过于简单 少于20人没有必要进行正式的考评 20-80进行简单的考评 80以上进行系统的考评 领导不支持 考评人（管理者）考评时不认真，流于形式； 考评指标设计不合理 ·明确岗位目标 ·根据岗位目标，分析出达成目标所需进行的工作 ·在所有的工作中，找出几项关键工作 ·对每项关键工作制定出明确的考评标准 ·根据每项关键工作的重要程度，制定出不同权重 ·编写相应的程序文件 员工对考评结果不认同 考评结果不真实的原因 绩效考评指标、标准方面的原因 宽松性错误/严格性错误 趋中性错误 光环效应 个人偏见 近因性错误 如何克服考评中的问题 在工作分析基础上，确定明确、现实可行、有一定挑战性的标准和目标； 选择适当的评估工具和方法，综合应用多种方法，避免偏差； 重视行为而非个人特征（俗话说的就事不就人）； 多个评估者参与评估，提高评估结果的可靠性； 考评者和被评估者，组织层次相对远些，但是要对考评内容、标准比较熟悉，容易观察到被考评者的行为； 对考评者专门培训，使他们克服各种错误； 加强组织内部沟通，消除被考评者的紧张、抵触等不良心理； 减少外界因素给考评工作的约束、限制 如何促进考评工作的效果 一个组织内不同的考评对象考核重点一致； 被考核者对考核者建立信任感（塑造个人形象、社会地位）； 保证正确的工作方向——围绕考评工作目的； 制定考核标准的技巧 ……？ * * 员工绩效，就是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所取得 的业绩、成效、效果、效率和效益。 绩效的表现形式多种多样，可以归结为任务完成情况、工作效率和工作效益三个方面。 任务完成情况：是指员工在一特定时间内，工作任务的完成状况，包括任务完成的质量和数量两个方面； 工作效率：是指员工在工作过程中，对企业及自身资源的利用效率。企业资源包括时间资源、物质资源（资金、设备）、信息（知识）资源及人力资源等等。自身资源包括自身的工作方式、工作能力及工作态度等等； 工作效益：是指员工的工作给公司创造的经济价值。经济价值包括直接经