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ERP实施过程中的阻碍 ERP实施过程中的阻碍 、ERP系统管理思想变革的困难 企业生产的四个主要要素：人、物（材料）、设 备和方法。假设投入同样的人、物、设备，而采 用不同的方法进行生产操作与管理， 产出的效益 是不一样的。先进的方法带来的效益可以是不增 加成本的产出。所以，企业管理者总想到行业标 竿企业中去参观、去学习方法，以提升和改进自 身的方法。这里的方法包含运行体系、标准操作、 工作方法、管理图、检查表等内容，但参观所看 到的东西是有限的，只看到表象，而不了解具体 的细节。纯粹靠自己摸索来提升和改进方法的道 路是曲折的，会走很多弯路，并要付出更多的代 价。 从管理本身来看，管理可分为三个层面。一 个层面是管理理论，另一个层面是管理实践，还 有一个层面就是介于上述两者之间的管理技术 和方法，此层面把最新的和适用的管理理论转变 成可操作、可执行的管理实践，把世界上先进、 实用和成熟的管理理论迅速介绍和运用于所需 的企业，以提高他们的市场竞争力，这个层面的 推动者就是管理咨询公司。管理咨询缩短了理论 运用于实践的时间，对企业的发展和企业竞争力 的提高有着不可替代的作用。对企业领导和管理 人员来说，管理咨询公司的支持，能帮他们在管 理中少走弯路，用更系统的管理方法引领企业发 展，跳出经验思维的圈子来看问题。 聘请资深管理咨询顾问与公司各部门人员 一起来改善管理方法，是最有效的管理变革之 道。作为资深顾问一般都有10个项目以上的经 验，他们对不同企业的业务管理方法有较深入的 研究和了解。如果在 ERP实施时，把行业中比 较先进的管理理论和方法应用到企业中，结合 ERP的先进技术，企业的管理水平就一定会得 到很大的提咼。 二、ERP实施八项风险原则 原则一：提前做好实施策略 首先、做好项目实施的总体规划。在项目开 始实施前，首先要做好项目实施的整体计划， 各 分项目的实施都应在整体计划所划定的框架内 进行，以保证整个项目实施的协调一致。 企业在 上ERP项目前必须清楚企业自身的现状，明确 引入ERP项目的目的，这样选型和实施都会做 到有的放矢。ERP实施与做板凳其实是一样的， 不要总想得到最完美的。在确定本阶段实施ERP 的具体目标和投入成本时，首先就要认识到万能 的ERP是不存在的。千万不要被销售代表天花 乱缀的承诺搞晕了头，你必须坚守己见，选择适 合自己的、在行业内成功使用的 ERP产品。 其次、ERP系统采用分步实施的策略。实 施ERP这样一个大系统，涉及到人力、物力、 财力的消耗都比较大，因此在遵循“满足需求、 先进、科学、符合实情”原则的前提下，采用“总 体规划、分步实施、重点突破、效益驱动”的实 施策略是非常必要的。 再次、认真进行数据准备工作。 ERP系统 的运行依赖数据的准确、及时和完备。可以说数 据准备工作是整个系统实施过程中头绪最多、工 作量最大、耗时最长、涉及面最广、最容易犯错 误且错误代价极大的一项工作。所以一定要提早 进行并认真对待。ERP系统试运行前的数据准 备是一个相当繁琐的工作，是一个系统工程，它 直接决定着企业实施ERP系统的成败。为此实 施ERP系统的企业一把手和信息化负责人一定 要做好有关数据准备的管理工作，同时有关参与 人员也应该做好密切的配合工作，最终保证企业 ERP系统的成功实施，并企业带来竞争力和经 济效益。 最后、重视高层领导在项目中的作用。 对于 ERP项目需要解决高层面的生产和经营管理问 题时，企业高层必须与项目保持十分密切的关 系。比如需要解决库存控制、成本各项目和各阶 段的控制、生产和投资决策等等对生产经营决策 有重大影响的问题。如果对这样的层次需求企业 高层重视不够或参与程度不够，会造成底层的互 相扯皮推委，并且使一些问题的解决没有连续 性，最后又推翻原来的解决方案。 原则二：合理安排项目组织机构 在整个项目的组织机构中，实施领导组、实 施小组和软件公司项目组在整个项目的进展过 程中，分别担负不同的责任和扮演不同的角色。 具体地说，实施领导小组是以企业主管领导为首 的决策机构，该机构应站在企业经营战略的高 度，从计算机应用与企业经营管理的长远规划出 发，提出企业管理信息系统的目标和要求。实施 小组负责制订和下达分期项目实施计划， 解决和 协调实施过程中遇到的各类具体问题， 定期向实 施领导组汇报计划执行情况，指导各业务部门、 车间的项目实施工作。软件公司项目组负责与用 户实施小组共同制订项目实施的具体计划， 对用 户的管理人员进行培训，指导用户进行规范化的 实施工作。 ERP系统的实施的成功与否，人的因素占 很多比重。因为实施 ERP，不仅是单纯掌握如 何使用一套软件，而是要实现以计算机为工具的 人机交互的管理系统。所以，在整个项目的实施 中，对于项目实施人员的配置也变得