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6S管理维持教材 ? （一）“6S”日常活动原则 ? “6S”活动要日常维持下去，它有一个基本的活动原则，这个原则是领导重视，干部带头， 不厌其烦，精益求精。 领导重视是一种姿态反映，领导重视包括对“6S”的目的意义以及发现问题要推动的支持力度，资源的投入，作为干部要带头亲身参与。 ? 【案例1】 有一年一个日本企业刚刚在筹建，期间招了很多大学生，员工也有一部分，大学生们来了以后没什么事干，一个重要的工作就是搞“6S”。把大学生分成几个小组，分别安排到各区域去打扫，打扫之后整理、整顿，因为这个时候正在施工，大家就很不理解，认为这样做没有意义，但是毕竟是工作，所以大学生们还是带了很多的工具，全副武装到施工工地去，后来厂房封顶，间隔，开始导入设备，进行试产投产，在这过程当中，大概只有半天的工作量，其他时间该搞“5S”搞“5S”，该组织学习组织学习。 一天下午，领导来视察，有中方领导，也有日方领导，有一个叫田中的日本人，年纪很大，带着个眼镜，规定下午三点钟搞“6S”，他准时过来了，之后跟十几个员工一样搞“6S”，除了整理整顿，还要清扫。用软水管接过水龙头在地上洒水，然后每个地方倒洗洁精，前面四个人每人拿一个梯字型的刮水器，这种清洁用具的梯字型的口子的短梯处包了一层橡胶皮，在地上刮加了洗洁精的水，就非常干净，然后把水往另一边推，另外有一个人用专门的两用吸水机，既可以吸尘也可以吸水，把水吸掉，后面就跪着一排员工，每个人前面一排干抹布，擦一遍，半个小时后就干干净净了。 领导们视察了将近两个月，这个田中老先生两个月来都跟大家一起这样做，很深入人心，无形中就把“6S”的意识扎根于心。现场搞干净后，对于需要改进的地方改，田中还给大家做示范，因为90年代初的中国很多干部还是没有经验的，所以他就会教大家，给大家做示范，让大家推而广之，这样大家慢慢就建立了基本的经验。 ? 日本企业对“6S”的重视、参与程度在领导层面，是非常实在的，例如全面设备管理活动 TBM，它们要做样板工程，做设备的初级清扫也是一样的，到了时间他们就跟员工一起去把设备拆开，从表及里全部去清扫清洁，这是我们国内企业要特别注意的，很多企业就是领导天天说，总经理说，副总说，部门经理说，班组长也说，一旦具体落实到谁做，班组长就觉得很困惑，而领导亲自参与，在做的过程当中，既容易发现很多具体的问题，在哪方面需要哪个部门支持，哪方面需要什么资源条件，又可以拉动大家，所以推行“6S”活动在维持阶段要做到领导重视，干部带头，而且是不厌其烦，精益求精。 ? （二）“6S”日常维持 ? 1.班前准备 班前准备每一天上班以前，一定要先把东西准备好，清扫干净，对设备进行点检，相关的用品要准备到位。 ? 2.班中维持 主要是物品的摆放要维持，按照定置定位的方法，生产过程当中使用了要定期的复位。 ? 3.班后整理 下班以后要进行材料的整理，相关记录的确认。 现场还要做基本的清扫工作，所以每天都要有一定的时间来做“6S”，这样就把准备工作慢慢的和设备的一级维护结合起来，做到一定程度了，还要跟设备的清扫，点检，加油，紧固结合起来，所以每一天要有所时间投入。 ? 4.加强重点场所重点设备的“6S” 重点设备、重点场所还要做到定期的清洁，因为每一天的日常性的工作只能解决生产过程当中大层面的“6S”的问题，有一些地方还得专门花时间来进行对于重点设备，重点场所的清洁，每一个月搞一次大扫除，特别是通过大扫除来消除死角，所以基本上时间分配是每天十五分钟，每一周一次重点清扫两个小时，每一个月一次大扫除，出现问题要创造时间来进行整改，重点问题要重点时间，发现有客户来访，该专门准备的还得专门准备，到了月度检查评比，通知大家检查做月检，该突击的还得突击，该准备的还得准备，有人说这是做表面文章，预先通知了才来准备，这样评出来的不能反映平时的状况。 做“6S”首先就是表面文章，不怕做表面文章，怕的是连通知了员工都不动，所以预先通知什么时候检查，看大家有没有行动，不动还得推着动，通过这样慢慢地来改变现场，让大家逐步地把“6S”融到具体的工作过程当中，做到不需要特别准备也能够迎接参观和检查，所以这是一个过程，是通过这个过程由表及里。 ? （三）繁忙生产与“6S”推进 ? 在推进当中，还经常容易碰到一个问题，就是很多部门说忙生产，没有时间做“6S”，这里需要进行一个意识的转变，就是时间在于争取，重视就有时间，不重视就没有时间，越是繁忙的时候越要抓“6S”，“6S”不可松懈，因为如果没做好，生产量这么大，稍微一出错就是一个大批量问题，所以“6S”是生产旺季的一个好帮手，不能因为生产繁忙而忽略了这一些活动。 ? 【案例2】 曾经有一个企业，导入“6S”以后，第二个阶段做改善，做提高，降低成本，提高质量，提高履约率，我们到这个企业的分厂去检查，分