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（人力资源知识）如何在外 企做好 HR 总监 如何于外企做好 HR 总监？ 于中国经济发展过程中，外企人力资源总监无疑是夹缝中的角色：壹方面，他们代表资方的 利益，另壹方面他们仍得为中国雇员说话；壹方面他们于运用先进的国外的人力资源理论， 另壹方面他们得思考如何把先进理论和中国实际相结合…… 我们特别邀请 4 位于外企工作的人力资源总监，讲述他们的工作经历，相信对更多的人力资 源管理者有启发作用。 刘珂：自 1992 年即开始于跨国公司从事外企人力资源管理工作至今已经 12 年了，是于北京 的跨国公司中最为资深的人力资源总监之壹。他是中国人力资源开发研究会常务理事，美国 薪酬协会会员，兼任数家著名大型民营企业集团高级人力资源顾问，1998 年开始担任著名跨 国公司——施耐德电气（中国）公司人力资源总监，随后又转到德国某著名跨国公司任人力 资源总监至今。 刘珂：HR 的权利来自能力 “我的今天是从最基层壹步步走上来的”，这是记者于统计刘珂的讲述中提到的最多壹句话。 刘珂是于外语学院念的大学，毕业后不久去了南方，于壹家中德合资的企业当翻译，因为他 表现出的壹些于管“人”方面的天赋，让很快他进入了公司人力资源部门。 刘珂从人事专员做起，通过不断地学习和于实践的摸爬滚打中逐渐积累经验。1998 年，他开 始担任著名跨国公司——施耐德电气（中国）公司人力资源总监，而且壹做就五年，随后又 转到德国某著名跨国公司任人力资源总监至今。 没有天生的HR 总监 记者：作为壹个优秀的跨国公司的人力资源总监要具备那些素质，经历那些磨练？ 刘珂：如果我们局限于外企跨国公司人力资源总监，我觉得必然有壹个成长过程。首先，他 必须有几个必备条件：1.他必须有流利的英语和非常好的语言沟通能力，壹个语言表达能力 差的、内向的或是木讷的人做不了人力资源总监，他能够做薪酬专员或某方面的专家；2.他 必须有天生的领导力。我有个壹孔之见，我认为不是所有人均有天分去当经理、总监、总裁， 要量力而行，怎样正确的见待自己这本身就是壹个人力资源的大课题。3.要有壹个敏锐的观 察力、鉴别力和判断力。有了这些基础，我想其余的就是通过实践的积累来提升你的能力。 我认为壹个大型跨国公司的人力资源总监必须有于工厂做 HR 经理三年之上，同时要有主管 销售和商务部门做 HR 经理三年的经验，这样他就是壹个理想的人力资源总监候选人了。 我不相信也没见过未于基层做过 HR 工作，直接做总监的，我认为中国的人力资源总监均是 从基层摸爬滚打而来的。人力资源管理是很讲功力的，只有从实践的悲欢离合、荣辱曲折来 积累，不可能从书本中跳跃而来，其中过程必不可少。我没有见过二十四五岁能够做到人力 资源总监的，这种经历、阅历，对人的鉴赏力、观察力和对人的影响力均必须修炼到壹定火 候才能做到。 记者：HR 经理人许多管理方面的知识来自于书本，你怎样认识实践和书本之间的差异？ 刘珂：我本人是从基层做起来的，不是科班，其间仅参加过俩次人力资源方面的培训。我认 为实践和书本之间主要区别于顺序上。于中国，我认为先书本不如先实践，因为你先知道操 作再见理论会触类旁通，会发现自己的实际有理论于支持。但如果先理论后实践用理论来套 实践就不壹定套得上，会让认识产生混乱。我国人力资源管理理论很不健全，多从西方变异 而来，时间短，不完整。西方有完整的理论，但移植过来后就不完整了。我们MBA 的教育也 是类似的。但我不认为有必要搞壹套系统的人力资源理论让大家学了后再从业，我认为先从 业再找理论，找自己的不足，这样更好。 以诚待人是HR 总监立身之道 记者：于你做人力资源工作中，印象最深刻的事是什么？ 刘珂：作为壹个中国人于资方和中方雇员利益发生本质冲突的时候，是最困难的。比方说出 现了争议，甚至壹些过激行为的时候，如工厂要卖掉，要转让给别人，或卖掉壹个车间，那 就会牵扯到裁员的问题。像这种劳资关系激化的情况下，人力资源部要起什么作用，它要起 灭火器、润滑油、挨骂者、出气筒、说服者、政策法规宣传者甚至仍有壹个谈判家的角色。 这些角色没有第三方来承担，只有 HR 来做。工会来了，会喊喊口号，要打倒资本家，要给 钱，要给利益。资方就会回答 NO ，不行！我就按中国法律给你钱和补偿。这时候就会矛盾激 化。我印象最深的就是这些，而我经历了大概有十几次这种事情的发生。 记者：如何解决这些问题？ 刘珂：我认为出现这种矛盾激化的情况，壹是公司管理出现了问题，事先没有做好充分的准 备工作；二是HR 部门有责任。解决这种情况只有壹招：就是以诚待人。 面对情绪激动的工人，不要把自己当成汉奸，不要学电影上洋主子派来的