知识管理培训之三km案例.pptxVIP

运营知识资本 打造智慧企业日程第二天上午 知识管理案例第一天上午 知识管理认知1 知识管理最佳实践案例（BP、西门子、联想、CSC、青啤）1 什么是知识管理2 为什么需要知识管理2 知识管理的六种落地模式3 知识管理的发展历程3 业务导向的知识管理4 知识管理的基本理论练习: 案例分析练习: 案例分析第一天下午 知识管理实施第二天下午 知识管理提升1 知识管理总体实施方法1 塑造知识共享的企业文化2 知识体系梳理方法2 知识管理绩效评估3 知识地图和知识图示化3 个人知识管理4 知识战略规划（KSP）4 知识管理成功关键要素练习: 实战演练练习: 测验成功的知识管理实践分析：英国石油BP英国石油公司（BP）是具有100000员工的跨国企业。BP提倡不论部门大小，都要致力于学习和掌握知识。“BP通过促进知识共享、精简业务流程和运用技术手段支撑，在知识管理方面成为全世界的领导者”－－微软主席和执行总裁 史蒂夫.鲍尔默英国石油公司（BP）学习的最佳实践同专业领域交流跨专业领域学习交流总结会/自我总结“在BP的某些地方每周都会召开同行交流会。这些交流会有时是针对一个项目的具体问题，有时候会就一个相对大的问题进行研讨 。”“掌握不同领域的专业知识对于员工的成长，和培养领导者有着特殊的意义，它的作用还同样体现在有知识依赖的部门间，在BP我们会定期通过交流会进行跨专业知识的传播，如果员工对某一部分知识感兴趣，或者我们觉得有必要，相关的部门就被要求会去组织这样一个活动。”“花一些时间在回忆过去发生的事情上，BP喜欢做这样的事情，不是因为我们喜欢回忆而是因为我们看重回忆的成果”英国石油BP的“T”型管理是指在公司内部自由地分享知识（T的水平部分） 成功的T型管理者学会在这种双向责任产生的紧张中生存，最终获得发展。BP致力于T型管理的整个故事，是不断协调管理者的水平和垂直角色之间关系的过程，并且一直演变至今。?同时致力于单个业务单元业绩（T的垂直部分） “T”型管理的雏形20世纪90年代早期，BP的T型管理方法的雏形出现在其石油和天然气勘测分部(BPX)，其领导人为BP现任CEO约翰·布朗(John?Browne)。在一次旨在削减管理层、改善业绩和财务管理的竞标中，该分部被分拆为近50个半独立的业务单元。因为业务单元头头独立地为自己单元的业绩负责，他们只关注自己业务的成功，而不关注BPX作为一个整体的成功。?怀着使BPX的整体业绩比它的业务单元业绩总量价值更大的目标，约翰·布朗着手鼓励人们更多地理解其他单元的业务和BPX整体的目标和挑战。在1992年早期，他们建立了“同行”——从事相同类型业务的业务单元领导聚集在一起，讨论他们共同面对的战略和技术挑战，但不吸收BPX的高层管理人员加入，以使会议更加务实、坦诚。?过了一段时间，BPX的高层意识到仅仅为了知识而共享知识，效果不是很大。所以在1994年，“同行”变得目标明确，旨在为业务单元之间分配资源和设定单元业绩目标，以扩大整个“同行”的利益，同时帮助每个业务单元达到各自目标。?不足为奇的是，这种方法最初引起业务单元头头之间相当大的争论。但不久，随着一些恰当程序在团体内部的制度化，业务单元领导渐渐变得理智。单元领导开始看到合作的益处——利用其他单元的知识和技能的机会，合作变得越来越顺畅。?1995年，约翰·布朗成为BP的CEO?，他在整个公司上下推广合作，加强联系。从此，BP以它的知识共享实践而闻名。?“T”型管理的实际运作正如BP所有的业务单元执行官一样，大卫——BP在埃及的天然气业务单元领导——有两份工作任务。作为其业务单元的领导，他负责损益表、资产负债表、资本支出等。这些在他与他的上司签定的个人年度业绩合同中都有详细规定。同时，大卫参加许多跨单元的知识共享活动，这些活动将花掉他15%～20%的时间。?为了确保他的横向活动不会影响他达到杰出的单元业绩目标，大卫必须合理安排他的时间和精力。这意味着需要不断地自我监控，确保跨单元活动有实际的、重要的业务目的。涉及知识共享的人所做的无非是这几方面工作：联系、合作、给予、索取。大卫在“同行”中合作，他是团体的协调者，负责召开会议，对如何分配资本和达到生产目标等棘手的问题，促使成员达成一致。?大卫联系公司不同单元的人。例如，他接到A工程师的电话，要求联系B工程师，希望B工程师能提供建议和帮助，以解决技术和战略上的难题。去年，他和他的伙伴促成了大约20起这样的单元之间的“同事帮助”。?大卫从其他单元获取意见。去年，他的业务单元获益于大约10个“同事帮助”，世界各地的人们对诸如市场计划等问题提供具体意见。?“这里的模式是思想开放的市场。”大卫说，“人们习惯于直接寻求真正的专家意见，而不是去中心和那里的官员打交道。你可以走捷径去说：‘我需要帮助。你有空吗？’这是B