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中国企业的十大难关 纵观中国企业的发展，改革开放以来，市场渐渐开放，竞争逐渐加剧，进入 21 世纪后，中 国企业的发展步伐日益艰难。有的企业家立志成为百年企业，有的企业家发誓超过苹果，有 的企业家以世界 500 强企业为榜样，还有的企业家回馈社会，把企业当作公益事业来办。当 然，也有默默无闻的隐形冠军， 也有埋头建设和踏实经营的低调老板。 有到美国上市的企业， 也有上了美国股市再回到香港股市， 还想着上中国 A股的企业。形形色色、多姿多彩的企业， 构成了中国商业社会发展的一幅画卷。 摆在中国企业面前的不是高山峻岭，也不是无边无际的大海，而是每天不得不应付的企 业经营中的琐事。经过 10年的观察、积累，我发现这 30 多年来阻碍、拖延中国企业进步速 度的难关几乎没有变化。 而且， 从2010 年开始， 这些难关表现得日益突出， 几乎成为中国企 业在国际市场中竞争的致命症候群。 如果你是中国企业的高管，不妨用这十个难关来比对一下每天的企业经营；如果你是中 国企业的创始人，不妨回顾一下自己企业经营中让人头痛的大事小情。不要幻想中国企业升 级和创新， 它们连最基本的初级发展阶段都无法逾越。 所以， 发展了 20 多年的联想集团， “至 今还在不断的创业中 ,, ” 如果一个人活到了 10 岁， 还停留在换尿布的阶段， 他是应该高兴 还是悲哀； 如果一个活到了 22 岁的人， 还没有基本的生活自理能力， 并自豪地宣称自己还在 成长，还在继续学习中，这是喜还是悲？ 难关一：命令容易执行难 就算一本名为 《执行》的图书在中国的销量超过 80 万册， 创下了中国企业管理类图书销 量的冠军记录，但这仍没有解决中国企业的执行力问题。有的企业将所有工种的工作都简单 化，变成如同军队里一样的简单动作，然后强化铁的纪律，其实际结果就是将员工变成机械 地按照命令完成简单工作的机器。当遇到市场变化时，企业会被完整地淘汰，没有任何回旋 的余地和灵活腾挪的空间。 在初级竞争阶段，执行完全可以依靠简单的劳动分工，将复杂事务拆解为标准的环节和 步骤用简单劳动力来完成。然而，产品设计、网站设计、营销规划等现代企业无法避免的智 力活动，依靠上述做法是不可能完成的，企业也不应该采用简单机械的方式来强化执行力。 执行难的核心问题是各个职位的工作性质分析，涉及到智力因素的分析和素质模型。执 行力的检查指标应该相应地调整，不仅靠效率来考核，还需要对完成任务过程中的能耗进行 控制和管理；同时，应将效果指标也作为一个考核要素。 难关二：混事容易做事难 这个难关还专门就是针对大中型企业的。新入职的毕业生感受最深，而在企业工作超过 十年的人都习以为常了，他们所有的锋芒都被磨掉了。混事的人不是真正为了企业的发展， 不是为了办成一件事，而是为了别得罪人，不要受处罚。他们担心被惩罚的动机远远高于为 业绩采用创新方法的动机。 导致人们混事有三个主要原因： 1. 个人的努力和创新对改变绩效的影响不明显； 2. 企业 内部规章制度的监管和考核的人数超过企业总人数的 5％；3. 企业对创新的激励幅度小于因 创新失败后得到惩罚的幅度。 目前，中国企业尤其是私人企业的老板希望改变这种现象，采用的办法主要有三个： 1. 企业文化再造。通过改变中国传统文化压制创新的那些意识来减少混事现象的出现。 2. 增加 奖励的幅度。 增加奖金的总额以显示企业高层鼓励做事的决心和力度。 3. 增加员工的流动性。 主动换血，通过不断录用新人来保持企业的活力。 遗憾的是这三种做法都难以奏效：第一种做法陷入了忽悠的境地，早期有效，两年后会 陷入更高级的混事处境；第二种做法对于经常得不到奖励的人来说，还是一样的混事，失去 了真正的奖励意义；第三种做法的结果是，新员工有旺盛的激情却没有实际的竞争力，因为 企业没有将能力沉淀下来。 难关三：创业容易守业难 这个难关不是只有中国企业家面对。 美国中小企业的平均存活期是 6?7年，英国的这个 数字是5?6年，中国的这个数字是 2?3年。并不是说企业家创业失败了，而是换了一个公 司名称重新开张了。创业容易守业难是由企业的发展规律造成的。 企业发展有五个阶段：第一，草创期。以业绩为导向，谁能够拿到订单谁就是英雄。创 始人有自己的积累，自己的技术，容易在早期存活。第二，成长期。企业的人员、投资和部 门增加，没有订单可以存活一段时间，渐渐规范，有了考核体系。第三，成熟期。以订单为 核心的企业经营已经变成以规章制度为蓝本运行的庞大系统，具体到某个人的具体工作内容 已经开始模糊。混事的人从成长期就有了，并开始增加。第四，下滑期。业绩下滑，创业期 的“英雄”早已离开，剩下的多数都是混事的人，只能让船沉得快一点。第五，转型期。企 业最终的命运是变卖或被收购、重组，大规模裁员是信号。 中国企业在草创期就