suc麦肯锡效率手册好书好课好麦肯锡效率手册.pdf

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目录 序章 企业中最容易忽视效率的恰恰是管理部门 第1章 正确理解企业的生产率,才是提升效率的关键 第2章 高效管理意识:企业革新中不可缺少的效率意识 第3章 高效管理法则:“质”重于“量” 第4章 高效带人法则(一):激发顶尖员工的潜力 第5章 高效带人法则(二):激发老员工的潜在战斗力 第6章 高效带人法则(三):提高平均水准员工的效率 第7章 麦肯锡高效工作法(一):直接提升工作效率的培训 第8章 麦肯锡高效工作法(二):麦肯锡式文件资料制作 第9章 麦肯锡高效工作法(三):麦肯锡式会议主持 终章 从宏观角度看问题 前 言 1993年至2010年,笔者曾在美资管理咨询 ——麦肯锡 日本 分 工作了17年,先是做 顾问,后来又担任招聘和人才培训部门 的经理。以笔者的经验来看,关于优秀人才所必需的素质,日美企业在 认识上有两个很大的差别。 第一个差别是对于领导能力的认识。关于这一点,笔者在前一部书 《麦肯锡用人标准:未来的人才标杆》中曾经提到过。 的企业和大 学都认为,即使是刚进 的新职员,也应当拥有一定的领导能力。在 他们眼里,领导能力是一种技能,通过后天的训练和学习,每个人都可 以掌握这种技能。 而在日本,常见的观点却是这样的:“有些人天生就拥有领导能 力,而剩下的绝大多数人是不适合担任领导者的。”或者是这样的:“团 队中有一个优秀的领导者就足够了,其他的成员 的不是领导能力, 而是执行能力。如果每个人都发挥自己的领导能力,那么整个团队的和 谐就会被打破。”这与 的观念截然相反。 不仅如此,美资 还要求职员在日常的工作中经常发挥其领导作 用;相反地,日本 只有在紧急情况下,或者企划的启动期这类特殊 阶段,才 职员发挥其领导能力。 这就解释了为什么从日本的企业中涌现出的领导者,无论在质量上 还是在数量上都完全无法和 的企业相比。这种认识上的差别所产生 的后果,也体现在团队取得的成就上。日本团队只能依靠偶然出现的天 才领袖,而不去思考如何提高团队整体的领导能力,这样就会导致越是 庞大的团队越难以取得优秀的成果。 第二个巨大的差别,是关于生产效率的。 笔者刚刚入职麦肯锡 时,时常对外国职员工作时表现出的高生 产率感到惊讶,这种高生产率仅用“头脑聪明”“干活利索”这样简单的理 由是绝对解释不通的。 这些外国职员在工作时,会首先明确各项工作的优先度。对于优先 度较低的工作,他们则会果断而大胆地舍去。在表达意见时,他们会开 门见山地摆出论点,免去了冗长的说明解释,也不会给对方留下任何产 生误解的空间。无论是他们的工作方式还是沟通风格,都体现出一种对 高生产率的执着追求,这给笔者留下了深刻的印象。 反观日本 ,上司不下班下属也没法回家的无奈,会议上一言不 发地埋头记录领导发言的无聊,纠结于细枝末节而迟迟无法做出决策的 无能,这样的现象已经是司空见惯。相对于这些弊病,美资 的优势 就体现得淋漓尽致。 除此之外,美资 的高生产率还体现在敢于突破传统观念的限制 而毫不犹豫地承担风险。这样做同样可以使生产率得到大幅提高。 实际工作中的风险并非洪水猛兽,一味地规避风险是不可取的。美 资 的经营理念认为,应当先对风险与利益进行评估,只要可能带来 的利益足够丰厚,就应当勇于承担风险。换句话说,只要能够大幅提高 生产率,就不必墨守成规,也不必害怕承担风险。生产率作为一个重要 的判断依据,对各类决策产生着重要影响。 或许有人会问:虽然在领导力上日本企业确实不如外资企业,但在 生产率方面,谁都知道日本企业才是世界最高水平。为什么一个原麦肯 锡 的人事经理要对日本企业的生产率说三道四呢? 事实上,单论生产现场的生产率,日本企业确实已经在很长一段时 间里遥遥领先于世界。然而,这样

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