全面预算管理的组织机构与职责 PPT.pptVIP

高效、有力原则 高效、有力是指全面预算管理机制的运行要反应敏捷、作用有力、执行坚决、反馈及时，这是现代经济社会对组织管理的基本要求。设置预算管理组织体系的目的在于充分、有效地实施预算管理职能，确保全面预算管理活动的顺利运行。显然，只有高效、有力的组织机构才能保证此目的的实现。 繁简适度、经济适用原则 　　全面预算管理组织体系的建立一定要结合本企业的实际，既不能搞烦琐哲学、摆花架子，又不能过于简单。因为，繁简适度的组织体系是全面预算管理机制高效运行的基础。庞大、臃肿的预算管理机构，不仅会增加预算管理的成本，而且会降低管理效率、造成管理混乱，甚至危及全面预算管理的运行。提高经济效益是全面预算管理的根本目的，如果因为开展全面预算管理导致费用上升、效益下滑，那将得不偿失。相反，过于简单的组织机构，又难以担当全面预算管理的重任，造成顾此失彼、疲于应付，最终导致全面预算管理的失败。因此，繁简适度、因企制宜的设置全面预算管理的组织体系，并配备数量适中的工作人员，对于每一个实施全面预算管理的企业而言，都是非常重要的。 全面、系统原则 　　全面预算管理是以预算为标准，对企业经营活动、投资活动、筹资活动进行控制、调整和考评的一系列管理活动。它既涉及企业人财物各个方面，又涉及企业供产销各个环节，是一个全员参与、全过程控制的系统工程。因此，企业应本着全面、系统的原则，从以下两个方面建立健全全面预算管理组织体系： 　　一是明确企业全面预算管理决策机构、工作机构和执行机构的设置及组成人员，落实各机构在预算管理中的责任和权利。 　　二是全面预算管理组织体系的建设要与企业组织机构相适应，在由多级法人组成的集团公司、母子公司，应相应建立多级预算管理决策机构、工作机构和执行机构，避免出现全面预算管理活动相互脱节，甚至出现管理空白的现象。 权责明确、权责相当原则 　　全面预算管理是以人为本的管理活动，全面预算管理的各个组织机构必须要有明确、清晰的管理权限和责任。只有做到权责明确、权责相当，才能在实施全面预算管理中减少或杜绝“扯皮”现象。 　　权责明确是指应根据全面预算管理组织机构所从事的具体活动，明确规定其应承担的经济责任，同时赋予其履行职责所必须的权利。 　　权责相当是指有多大权利，就应该承担多大的责任；反之，承担多大的责任，就应该拥有多大的权利。有责无权、责大权小，责任无法落实；有权无责、权大责小，就会造成权利滥用。只有权责匹配、将责权利有机结合起来，才能使全面预算管理活动充满生机和活力。 高效有力原则 保证公司任务完成 权责利对等原则 公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应 客户导向原则 组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要 全面系统原则 灵活性原则 保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应 繁简适度 经济适用原则 执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有的作用 科学规范原则 即避免多头指挥和无人负责现象 以公司战略决定组织结构和功能的设置，组织的设计应保证战略的有效实施 组织管理体系是公司战略能否得到有效实施的基础保障 三、组织机构层次（一）预算管理的决策机构 最高权力机构， 居于核心地位 主要包括：公司股东（大）会 董事会 预算委员会 股东（大）会与董事会 构成人员: 股东（大）会 全体股东或股东代表 董事会 由股东大会选出的董事组成 职能：股东（大）会——审议和批准 董事会——制订和审议 股东大会主要职权 审议决定【经营方针和投资计划】 审议批准【年度全面预算方案】 审议批准【年度全面决算方案】 审议批准【债券放行预算】 其他需要审议批准的事项 董事会主要职权 决定【经营计划和投资方案】 制订【年度经营目标】 制订【年度全面预算方案】 制定【年度全面决算方案】 决定【全面预算考评与奖惩方案】 其他需要决定及制订的事项 预算委员会 构成人员： 主任委员 董事长 副主任委员 总会计师（或财务总监、财务副总） 一般成员 高级管理人员、二级公司管理人员 职能：在董事会领导授权下，决定和处理全面预算的重大事宜。 预算委员会主要职权 根据公司战略规划和经营目标。制订公司年度预算指标。 制定全面预算管理的政策规定制度等相关文件。 制定全面预算编制的方针程序和要求 审查公司总预算草案和各部门编制的预算草案，并提出修改意见。 预算委员会作为全面预算管理的专门机构，主要对公司董事会负责，是董事会职责在预算管理方面的延伸和具体化。 其制定、审议的有关全面预算管理的重大事项，如年度经营目标、预算奖惩方案等，必