管理学论文：一名婴童人的年终复盘.docxVIP

一名婴童人的年终复盘 　　说自己草根，是因为自己学历不高，否则当时也不会去跑业务；另外一个以草根自居的原因却是因为出身贫寒，父母都是农民，结婚时更是无车无房。 　　今天到处学习，哪里有课程都去上，还报了个EMBA，也开上了轿车、买了房，但仍以草根自居，是因为他觉得婴童这个行业仍然处于起步阶段，与房产、建材、医药、服装等行业不能同日而语；自己在门店管理方面也仍不成熟，虽然有着近百名员工，但是在管理方面，自己仍是一个新手；行业的发展更是日新月异，老江湖碰到了新问题！ 　　新年伊始，老王将自己关在了旗舰店二楼的办公室内开始了过去一年的年终复盘！ 　　焦虑、迷茫、蜕变、回归这是老王脑子里最先冒出的几个关键词！ 　　过去的一年，老王一直纠结于“开店还是关店”、品牌“增加还是缩减”、O2O“上还是不上”、员工“开还是留”、ERP“用还是不用”…… 　　这些问题都让老王感到纠结；而真正让老王感到焦虑的是门店的经营现状。 　　2015年的年度目标勉强达成，但他自己知道，这一年的几档节庆促销，自己投入了多少费用，又有多少是超标的；双十一的促销活动更是赔本赚吆喝，仅仅是为了与线上竞争而已。 　　门店最大的利润产品是奶粉，而过去的一年，显然奶粉的价格是呈下行趋势，但是下行的显然是零售价，产品的进货价基本上是没有什么变动的。 　　老王也知道要调整产品结构，但是门店的店员只会卖奶粉，辅食、洗护甚至棉品这些高毛利的产品都沦为了赠品。 　　公司代理了很多的产品，奶粉品牌十余个，用品、辅食、洗护品牌也不计其数，库存一大堆，门店店员都不知道该卖什么了；不良库存更是一大堆。 　　店长总是喜欢店内“小而全”，产品进了一大堆，顾客找什么巴不得就让公司上什么，店内的产品品项越来越多，陈列却越老越差，有时候自己都感觉到门店快成了杂货店！ 　　员工管理也是一个头痛的问题，不管不行，管的紧了，直接离职，质押在店内的半个月工资，这些人根本不在乎！ 　　 　　物流配送也是一个大问题，公司上了ERP系统，但门店断货仍然是常事儿，门店抱怨配送不到位，物流抱怨门店下单不及时，总之扯皮的事情一大堆。 　　最大的问题还是来自竞争，不知名的品牌越来越难推，知名的品牌又无利可图，消费者到门店购物前先到网上去搜索一番，不是比价就是看口碑，总之推新品越来越难，知名品牌利润越来越低。 　　可恶的事情还是来自线下的竞争，门店旁边的新店越开越多，最大的竞争对手更是贴身肉搏，自己的店开在哪里，他就跟到哪里，让自己烦不胜烦！ 　　2015年也并不全是烦心事儿；过去的一年，老王采取了几项大的改革举措，效果还是可圈可点！ 　　首先是品项管理。他在市内的10余家直营门店做了一个试点，将门店的个别销售额很小的品类直接下架，以避免门店产品陈列的杂乱；对奶粉、辅食、洗护、纸品几个主销的大品类产品采取品牌强制缩减策略。这个效果是明显的，试点期内，门店的品牌数量缩减了30%；门店的营业额增长了20%；销售利润更是增长了10%还多！ 　　其次是激励措施的调整。2015年老王做了一个决策，即选出销售前十的门店，每周拿出200元的考核给门店店长做“自激励”（即如何如何激励、怎么激励店长自己说了算），但是周二的销售例会上必须上交上一周的“激励效果评估报告”；“激励效果最佳”的门店本周激励费用将额外增加200元。这样的激励效果出奇的好，员工激励性空前提高，门店的营业与盈利能力也获得了显著的提升，今年他准备在60%上的店面实施“自激励”这项措施，激励额度也计划进行适当增加。 　　2015年还有一项小成就，那就是岗位调整。过去的一年，他增加了几个岗位，一个是巡店员，一个是内训师，这两个岗位都是由现有门店的店长与优秀员工兼职担任；巡店员是300元/月的岗位工资，负责相关店面的巡查与现场指导，任职期为两个月，其中巡店员不得连任（优秀的人员隔月可以再聘）；内训师根据培训的课程及受训人数进行考核，给予课件开发费、培训人头费以及受训员工培训评价奖励三项。 　　巡店员与内训师的增设直接提升了门店销售业绩、店面形象与员工销售技能；明年老王准备增加一个“创意陈列师”与“活动推广专员”的职位，也由现有员工兼职担任，希望在门店陈列与活动推广方面获得一定的提升。 　　老王觉得，不仅自己要学习，要突破，员工也需要学习与自我突破，而最有效的方式就是员工能够自发的去开展这些工作；这也许是2015年老王最大的收获，所以才有了“蜕变与回归”一说。 　　回顾过去的一年，老王越来越感觉到婴童行业少了一些浮躁，多了一些务实， 自己也越来越重视品类管理、团队建设、门店坪效与员工单产以及门店的陈列。 　　展望2016年，老王最怕的是新的发展“窗口”开启，而自己因为当前排队比较靠前，瞻前顾后，而未能成为跑到最前面的人（源于故事：机场安检排队，你排队比较靠前，但是新开了一个通道，