管理学论文：问题为何不能迎刃而解？.docxVIP

问题为何不能迎刃而解？ 　　举个小例子说明一下，话说一家企业的总经理到车间例行检查工作发现地上有一滩机油，该总经理马上把车间主任叫过来询问原因，车间主任问过当班工人后回复总经理，问题的原因是有个机器的螺帽坏掉了导致机器漏油了，并立即叫来环卫工人把地面打扫干净，同时车间主任要求当班工人立即更换螺帽解决问题。问题到这里似乎得到了圆满的解决，但仔细一想，我们真的找准了问题的真正原因吗？接下来我们回看总经理和车间主任的一组对话： 　　总经理：地上为什么会有一滩机油？ 　　车间主任：有一台机器漏油了。 　　总经理：机器为什么会漏油？ 　　车间主任：机器上有个螺帽坏了。 　　总经理：螺帽坏了为什么没能及时发现并更换？ 　　车间主任：螺帽刚安装不久未到规定检查时间。 　　总经理：以前出现过因为螺帽问题导致的机器漏油现象吗？ 　　车间主任：没有。 　　总经理：以前没有，为什么这次出现？ 　　车间主任：车间刚更换了一个螺帽供应商。 　　总经理：为什么要更换供应商？ 　　车间主任：具体原因不详，要问车间采购王XX 　　事后经过总经理的进一步查实，采购王XX之所以更换螺帽供应商的原因是因为新的螺帽供应商是王XX的大学同学，同时王XX还在采购的过程中拿了回扣。至此我们发现，该总经理碰到的问题是车间的地上有一滩机油，而问题的真正原因却是公司负责车间采购的王XX为了拿回扣而购进了劣质的螺帽，这样的原因多少有点出乎意料。现实中能够像案例中的总经理“打破沙锅问到底”进而找到问题真正原因的企业管理人员凤毛麟角，这也就造成了我们往往解决的是问题的表面原因，而问题的真正原因根本没有得到解决（甚至没有被发现），也就无法杜绝同类问题甚至是更大的问题的发生。试想一下，如果该总经理仅仅是要求车间主任将机油打扫干净并更换新的螺帽，那么车间采购王XX为了回扣购进劣质螺帽的“真凶”就很可能在很长的一段时间内不会被发现，这就给该企业类似问题或更大问题的发生埋下了巨大的隐患。 　　那么我们在管理活动中，通过什么样的方法才能有效的快速发现问题的真正原因呢？刘杰这厮经过多年的研究总结出一个界定问题真正原因的四个步骤：描述问题的现状――识别可能的原因――评估可能的原因――确认真正的原因 　　接下来就让我们看看每一个步奏的关键点是什么，如何操作？ 　　描述问题的现状 　　该环节的关键点在于“客观“，管理者在问题真正原因查明之前不要带有过多的个人“情感”去看待问题，不要急于按照自己固有的思考模式去寻找问题的真正原因。比如在营销管理中，很多管理者会对自己不喜欢又完成任务的下属存在“偏见“，总认为完不成任务就是人的原因，使得很多市场上存在的客观真实原因没有能够得到有效的解决。 　　识别可能的原因 　　该环节的关键点在于“多问“，而不要急于下结论。管理者要发现问题的真正原因往往要问至少5个以上”为什么“，这样问题的真正原因才能够逐渐”浮出水面“。前文提到的案例中，总经理就是连续深入的问了6个问题才发现了问题的真正原因。 　　评估可能的原因 　　该环节的关键点在于“逻辑“，所有可能的原因列明以后，我们要仔细分析各原因之间的逻辑关系，判断出究竟谁是”因“谁是”果“，只有最后的那个”因“才是造成问题的真正原因。 　　确认真正的原因 　　该环节的关键点在于“判断“，管理者对所有可能的原因经过逻辑分析以后，要形成判断，管理者的判断能力强弱直接决定了问题的真正原因能否被真正识别。 　　界定问题，找准问题的真正原因是解决问题的关键要素之一，正所谓“对症下药“方可”药到病除“，”症“找不准，则”药“无从下起。