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鼎邦集团员工培训体系设计 第2章鼎邦集团人力资源培训体系现状及存在的问题 2.1鼎邦集团概况及员工培训工作现状 鼎邦集团作为一家资历尚浅，初具规模的资本资产管理机构，在行业内取 得了卓越的成绩，创业伊始便崭露头角，但根基未深，并且需要为未来的变革 和成反做相应的准备，因此企业经营的现状也可谓是机遇与挑战并存。鼎邦集 团现阶段的盈利模式主要依赖资管产品设计方血的优势，现有产品表现强势， 但集中于融资型和投资型两个类型，产品线结构层次的划分，主要是根据产品 规模。这样的盈利模式和产品结构对于初创期的资产管理服务型企业来说，能 够满足目前的运营，但不足以支撑企业跨越向新的企业周期突破所需要而对的 挑战和变革契机。 鼎邦集团的组织结构基本完善，分支机构业务模块划分清晰，各部门的职 能有相应的清晰描述和规划。鼎邦集团的战略决策层在创业伊始，便着力于将 企业打造成独具特色的“学习型组织”，冃标非常明确，这一点上和一些创业期 “边走边看”、“摸着石头过河”的企业有着显著的差别。也正是由于这样的战 略规划，鼎邦集团决策层对于培训体系建设一直以来格外重视。也正是基于这 种建设“学习型组织”的发展战略目标，鼎邦集团的企业结构设计选择了相对 趋于扁平化的结构模式。具体结构设计如下图： 基于这样的组织结构，要想完成“学习型组织”的搭建，充分发挥“学习 型组织”的优势，培养具有浓厚学习氛围和变革创新精神的强势企业文化，人 力资源管理中的培训模块，呈现出了举足轻重的地位和重要性。鼎邦集团的培训工作一直在 有条不紊的进行，英针对新员工的培训和沉淀 型员工的潜能在开发都设计了相应的系统化课程。和所有企业的培训工作一样， 鼎邦集团的培训部门的工作面对着一些行业当中的共性问题，有待解决和改善。 在一定的意义上来说，培训对于企业也是一把“双刃剑”，搭建适合企业的 培训体系对企业的帮助可谓是潜移默化，即利于企业发展，有给了员工足够的 软性福利和成长机遇。相反，不理想的、或者脱离实际需求的培训体系不但不 能为企业带来超级增量的效益，反而会成为企业前进道路上的包袱和束缚，占 用大量的运营支111,空耗企业的资源，抬高企业运营的成本，并且很难被员工 接受，直接导致大塑的人力资源浪费和员工不满性情绪的上升，成为企业成长 发展过程中的危机和障碍。 步入成熟期及英之后阶段的企业，培训体系往往随着企业的实力日渐雄厚， 技术和人力资源都有着相对夯实的沉淀，其培训体系往往也是随着企业的发展 经历，经过千锤百炼，逐步成熟的。但是，对于大多数中小企业，尤其是近些 年创业浪潮Z下，催生的创业型川小企业，由于存在年限短，运营周期有限， 其培训体系的建立不够完善的同时，更是缺乏历史数据和同行业数据为其提供 改革和改良的依据。这一类屮小企业的资源也比较有限，如果不能拥有一套精 简有效的培训体系，那么对于这类企业來说，培训往往会流于空谈和形式主义。 本文主要从如下几个层面分析鼎邦集团培训体系需要满足的企业需求和目 前存在的问题：培训体系战略方针、培训体系的运营管理、培训体系范畴的人 力资源管理和培训体系的可延展性。基于这几个方面的内容，为深入挖掘鼎邦 集团培训体系存在问题的根本原因提供方向。 2. 1. 1员工培训体系战略方针 鼎邦集团的企业愿景主要可以描述为，“其经营目标是立足长春，拓展全省 业务，向全国范围的资管市场进军，成为具有高成长性和自主创新能力的知识 密集型企业。”这样的经营日标主要有几个特点：第一，明确了地域上的辐射模 式。这样辐射式发展的模式的选择和辐射中心的确定，一部分原因是由于企业 创始人对于家乡经济建设有着浓厚的反哺情怀，另一部分原因是吉林省的融资 适合自己发展到市场，自身具有相对优势的业务领域，认清了自己发展方向， 从而寻找切实可行的发展机遇。这样“集屮重拳于一点”的发展战略，想要充 分贯彻，良好执行，需要公司各个层级的员工对于企业战略思想有明细的了解 和清晰的认识。第三，鼎邦集团致力于建设学习型组织。建立学习型组织不是 让所有员工都参与培训这么简单，更重要的是将学习和成长融入企业文化，引 导企业内部形成自发的求知务实、良性竞争、团结协作的氛I韦I和工作方式。这 样的目标不是战略管理层的文件口号能够促成的，需要企业在人力资源管理， 企业的运营管理模式设计等多方面，寻找属于自身的学习型发展模式。 战略是企业运营发展的最高指导。对于鼎邦集团的培训体系和培训部门的 工作来说，企业的战略指引是首先需要遵从的指南。鼎邦集团培训体系的设计 者需要，基于战略方针，设计能够为战略目标服务的，切实有效的培训体系。 换句话说，只有为企业这种组织形态的共同理想服务的培训体系，才是有意义 的。鼎邦集团培训部门工作的战略分解也应来源于集团的总体战略规划，并落 实到部门建设规划的实际。如果培训部门没