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《凉茶战争》一：王老吉是怎样炼成的 　　2008年3月，国家统计局发布的数据显示，王老吉在全国罐装饮料市场销售额上，已经超过可口可乐排名第一，成为“中国饮料第一罐”。而AC尼尔森在7月份公布的另一项权威数据则显示自2007年下半年以来，王老吉在中国罐装饮料市场的销售额已经超越众碳酸饮料。 　　互联网资料显示，王老吉与可口可乐2009年销量分别是160亿与150亿元人民币。而其在品牌价值方面，《福布斯》杂志网络版发布的“2010年度全球最具价值品牌榜”中数据显示可口可乐为554亿美元，按当年汇率折算人民币约3767.2亿元；同年在广药集团举办的“中国知识产权（驰名商标）高峰论坛”上，北京名牌资产评估有限公司宣布，广药集团旗下“王老吉”品牌价值评估为1080.15亿元。 　　再来从历史时间的维度进行比较，可口可乐诞生于1856年，王老吉诞生于1828年，王老吉比可口可乐早28年。但可口可乐“正规”进入中国市场是在1979年，中美建交三个小时后，可口可乐宣布进入中国，之后的第三个星期，第一批可口可乐产品从香港经广州运到了北京。王老吉则是在1995年，由广药集团将其罐装品牌使用权租给了香港加多宝，由香港王老吉后人提供配方，加多宝独家于内地经营红色易拉罐凉茶。2003年，王老吉开始“正规”梳理品牌资源，凭借“怕上火”的功能定位诉求，迅速红遍中国的大江南北。 　　如果以其各自在中国市场开始“正规”运营品牌的时间为起点，可口可乐自1979年从香港进入大陆到2009年30年时间，王老吉从2003年从香港进入内地到2009年6年时间。 　　可口可乐30年150亿，王老吉6年160亿。 　　可以说，中国饮料市场已经从“休闲时代”进入了“功能时代”，王老吉在各方面的表现都对中国饮料市场的发展有着里程碑式的意义。 　　要做这第一罐不容易，从表层看是因为其品牌的精准定位，而一个品牌的成功又绝非仅仅是某一单方面原因，很多企业想跟随其品牌发展之脚步，大部分情况下都成了“东施效颦”。只模仿其表层现象，不去探究其成功的内在精髓，是大多数人大多数时候都容易犯的错误，企业须尤为警惕。 　　对于王老吉（现加多宝），或者说是对于所有以企业形态存在的社会组织团体来说尤其是实体企业，我们从市场运作的角度来分析其成功的内在原因，必需要具备三个方面的能力，即――企业的“领跑三力”：总裁领导力，团队领创力，产品领销力！ 　　关于企业“领跑三力”，先做一下简单的阐述―― 　　一、总裁领导力，说的是企业老板要具备一流的引领导向能力。能让手下员工甘之愿之，哪怕再辛苦也能从中体会到价值。2005年有位记者采访马云，问“为什么你能有今天，而同样聪明的中国电子商务先驱王峻涛却还在为创业努力？”马云回答说，“我在前面说、演讲、做宣传，而我背后，有一帮人在实干，苦哈哈地在执行！而王峻涛身后没有18‘罗汉’！因为我说过了，有人做；他说过，就说过了，说过了而已… …”你是否有能力让人们跟随你冲锋陷阵，取决于你是否让他们确信你心中装着他们的利益。 　　二、团队领创力，说的是企业员工要具备一流的领先创造能力。带有一种“狼性”，时刻保持向前冲的劲头。市场竞争激烈，资源有限，企业时刻需要那种敢于创先的头脑与勇气！就像做快消产品的终端销售，店里老板那里的资源是有限的，但却是什么都可以利用，货架可以利用，外墙可以利用，玻璃门可以利用，收银台可以利用等等，就看业务员如何‘发现’并‘争取’到。有经验的一线销售人员都这样讲：“终端的陈列位置不是等出来的，而是抢出来的，而且需要有组织有目标的去抢！”正是这种“狼性”的“狠劲”成就了企业的市场。这种劲头需要团队的力量，需要很大的突破困境的创造能力。但只要我们深信：一个互相协作的团队永远比个人更强！ 　　三、产品领销力，说的是企业产品要具备一流的领动畅销能力。这种能力一定是来自于对市场的了解，对消费者需求的洞察和挖掘，而绝对不会是一味的战略研究，一厢情愿的想让消费者买走。在我党成功营销经验的总结中，我们可以受教一二，也就是说“好产品”是需要这样做的：1、一定具备亲和力，快速拉近陌生顾客距离；2、内容简炼，不需长篇大论，比微博140个字还短；3、直接瞄准需求，不绕圈子，一把抓住客户的心；4、具备严肃性，表达承诺是真实、可靠的；5、文字通俗易懂，连老奶奶也能快速明白；6、充满诱惑，让顾客看到希望。打败国民党，靠的就是这张纸（如图1-6），这就是具备强大领销力产品的市场魔力！ 　　 　　从大的层面来说，一个企业要想在市场中立足，必须具备这三方面的条件，总裁、团队、产品。老板带领着员工把产品卖向社会卖给消费者，这是一个非常简单的企业生存原理，但就是在这三方面力量的具体塑造中，问题总是会层出不穷。 　　无论是产品的问题、员工的问题，还是老板的问题，总会有问题出现，所以也才会在目前的