管理学论文：土匪式电商操盘手.docxVIP

土匪式电商操盘手 　　 　　“线下一线品牌做电商，是最惬意的了。流量和活动都不缺，价格又卖得高，即使是电商门外汉，都能轻松上手啊！” 　　而真正操盘过线下一线品牌的哥们会说，你只看到我的风光，没看到我的辛酸！ 　　越大的线下品牌，对应的支持辅助系统越是庞大，且完全是根据线下营运需要量身定做的，不匹配电商很正常。再加上大公司基本都有的大公司病，想做好，没那么简单！ 　　但是老板们不这么想。他们对电商的期望往往很高的。越大品牌的老板，越是有那种不怒自威的强大气场，他提出了一个目标，很多电商操盘手根本不敢去扫老板的兴。 　　公司所有资源，都是听老板一句话调配的，所有人在老板面前都唯唯诺诺。可能所有部门都会口头上热烈回应老板进军电商的激情，但这并不代表非电商部门，真的会自发自觉去积极支持配合新生的电商部门――多一事不如少一事。 　　事实上，非电商部门附和老板过高的电商期望，基本上属于站着说话不腰疼，反正最终落地还是得电商部门来，这就是职场现实啊！ 　　有高期望，不等于有高投入。相反，老板相信电商能用更少的投入，更快的速度，赚到更可观的钱，这是绝大多数初涉电商的传统企业老板的普遍性心态。 　　但是时至今日，电商红利期早已过去。除去那些早已上网的一线品牌，还有几个品牌能够低投入高产出？靠谱的电商操盘手都心知肚明，只不过圣意难违，很多人选择硬着头皮去执行。 　　结果无非两种： 　　第一，凑合着现有资源勉强用。 　　外部的专业人才一时半会找不齐，将就内部调剂过来的。且不说管不动，适应期就不短，效率难免低下，错误难免百出。 　　因为老板期望高，费用预算必然是偏乐观的。于是，用极少的推广费用+与线下同价销售的过季货品+不专业的团队，结果可想而知。然后，财务数据就难看了，非电商部门就看笑话了，老板就有些失望了。 　　第二，一开始专人专财专货，想一步到位。 　　越大的公司，对钱的管控越保守，线上和线下几乎两样的商业模式，注定习惯线下操作的财务部门很难通过电商费用预算。找老板要钱，老板一般是给个折中的办法，预算计划可以通过，但拨款要财务部门控制，于是电商需要的快速反应就在钱上先被大打折扣了。 　　 　　 　　如上窘境，如何破局？ 　　其实，在一线品牌企业做电商，太讲斯文和墨守规矩，注定是悲催的。 　　因为线下品牌公司人多部门多，需要协调配合的事很多，尤其是电商起步期，老板都是大手一挥，至于落地的事，还得有匪气的人才能串联干起来，不然还是得陷入等老板发话――各部门消极配合――支持力度打折――最终结果大打折扣的怪圈。 　　所以，线下公司整个体系+人性，决定了你要像李云龙一般地有野性，懂得抢，才有可能把电商真正做起来。三观要正确，但是为了达成好的结果，不拘泥于方式方法，主动性极强，既会争抢，也会搞大团结。 　　 　　管理老板的期望 　　A君是多年电商经验的操盘手，应聘到某线下品牌负责电商业务。老板对A君的到来是充满期待，洋洋洒洒说了企业的种种优势和资源，请A君说下第一年的目标。 　　因为曾经操作过线下品牌，所以A君不再像以前那么乐观。他告诉老板一个低于其预期的业绩目标，当然对应的也是不多的投入。 　　老板显然不满意。他鼓励A君更大胆一些，说人财物多的是，放手去冲，做太小没意思云云。 　　A君回答，还不了解企业实情，先就这么多，三个月测试期后再做调整。 　　很多人觉得，不应该让老板一开始就不满意。其实不然。与其说了个高目标，实际越来越低，还不如低开高走，逐渐给老板惊喜来得好。 　　老板是电商能否做成的最关键因素，如何处理好与老板的关系，是重中之重。空降兵别期待老板一见钟情，一般来说，空降兵三年内都没办法获得老板的完全信任。 　　要取得互信，操盘手一开始就要在老板心里存入正面的信誉。 　　 　　先过蜜月期 　　按照惯例，应该有一到三个月的筹备期，包括团队、货品、网站/网店建设、仓库等等，但A君没有拘泥于此。他深知必须尽快产生成绩让老板看到，而且是尽可能低的成本，最好是零成本，最有说服力。 　　到线下公司做电商负责人，必须有创业的心态，而不是打工的心态；创业需要人际，人际的根本就是付出，请客送礼是最直接最管用的形式。所以搞定老板之后，A君把公司其他部门大大小小的负责人都请了一遍，关键岗位还多送了个礼物，看似赔钱，但至少为后面工作上的配合创造了和谐的氛围。 　　果不然，商品部老总很仗义地告诉A君，有一批线下加盟商退回来的过季滞销货待消化，A君果断找老板争取到这批货的低价处理权，通过多年的人脉资源，借用朋友的淘宝皇冠集市店+团购网站齐发力，很快就售罄一空。老板对这种不花广告产生的销售颇为满意，在高层会议上点名表扬了A君。 　　A君趁热打铁，用朋友的皇冠店做样板，招募几家有实力的优质皇冠店铺做分销。同时，祭出品牌授权大旗，要求淘宝上经营本品牌的所有店铺必须接受统一管理，