管理学论文：厂商博弈，才是渠道的防腐剂！.docxVIP

厂商博弈，才是渠道的防腐剂！ 　　当然，经销商们可不是这两年才感受到压力。一方面，厂家这些年通路精耕、渠道下沉的花活不断，每每厂家销售受阻，不是从经销商身上割肉，就是拿经销商祭旗；另一方面，无论是大卖场的崛起，还是电商的爆发，每次渠道的革命，虽然都有眼花缭乱的新名词冒出来，但千言万语汇成一句话，就是要将经销商“去中间化”。 　　经销商成了唐僧肉，革不革命，创不创新，其实都不重要，只要厂家有需要，都喜欢把经销商拎出来，左拽右拧，看能不能挤兑挤兑点儿水出来。 　　干了二十多年经销商的老宋，也有自己心里的小九九。做经销商的那会儿，一如千千万万的经销商，练就了一身盯着厂家要产品、要价格、要支持的好身手。当然，与厂家磨嘴皮子的那段日子，人累心更累。在老宋心里，厂商本应“鱼水一家亲”，为什么每每见面不是直接剑拔弩张，就是“当面喊哥哥，背后掏家伙”？ 　　老宋是有资本与厂家叫板的。作为一名销售体量过亿的建材经销商，二十多年积累了大量渠道和社会资源，更何况他还有无数的想法。当资本风潮、O2O模式席卷市场而来之时，老宋兴奋得几夜没有睡好觉。至今我还清晰得记得，当我第一次接到他要二次创业的电话，电话那端溢于言表的兴奋与时不待我的激情，完全褪去了一个50多岁中年男人的持重与老成。 　　应该说，老宋的创业计划算是一个比较“完美”的商业模式。在他这个商业模式的设计里，合伙经销商大多都是年销售额过亿，按此推算，不含港澳台，全国31个省级行政单位，应该很快就能形成一个3、40亿的联销体，这样的体量，至少在建材行业说，算得上一个“角”。“我只要10个点的毛利，就能改写行业供销的格局！”这是老宋常常挂在嘴边的一句话。低毛利加上众筹模式，一个经销商联合体的新型公司就这样诞生了。 　　品牌众筹。凭借在行业二十多年摸爬滚打积累下来的人脉，老宋把各个省、市的建材同行以股份方式捆绑在一起，共同成为新品牌的股东； 　　产品众筹。新公司不设工厂，只有仓库，所有产品来自于OEM企业或者是品牌商的原创品牌，新公司事实上就是一个产品中转平台，经营的产品包括代理品牌和自有品牌； 　　渠道众筹。所有股东既是投资人又是经销商，这些经销商既有的网点，理所当然地就成为新公司现成的渠道，这也是能够吸引大量上游工厂合作的重要资源； 　　资金众筹。公司启动及运营资金来自于各原始股东的股本，各地再设实体分公司，总部原则上以品牌入股占比51%，其他股权按当地的经销商出资多寡分配。 　　这是一个典型以小搏大、借力发力的模式设计，核心价值在于经销商是品牌股东，厂家与商家利益在某种程度上是一致的，这就在理论上解决了传统厂商关系的博弈困局，因为谁都没有拆自家台面的可能。 　　 　　一利一弊，有些商业模式的设计，最大的优点也正是商业模式的死结。传统的厂商之所以存在博弈，是因为有利益分歧。若真出现了“你好、我好、大家好”的太平盛世，分歧虽然解决了，利益也消失了，而利益消失了，动力也随之消失了。 　　1、厂商之间的矛盾看似消失了，但是股东与股东之间的矛盾又突显出来。各地消费差异大，在长沙卖得好的，不一定在成都卖得好，股东甲希望做的产品，股东乙不喜欢，众口难调、品类越做越多。也有合伙人反映：我拼了老命在区域市场推广新品牌，可H省的老王体量原本就比我大，但一年从公司进货还没有我多，我卖得越多，被分得越多，不公平！ 　　2、经销商都是股东，一颗螺丝钉进货价几分、几厘钱都得摆在桌面上谈。经销商既是企业的所有者，也是企业的下游合作者，面对长远利益与短期利益的冲突，先把看得见的口袋装满是一个更人性的选择。所以，关于新公司的产品利润，股东们多番谈判保留了10个点的毛利，在公司体量没有发生质变的时候，10个点根本无法维持企业管理、仓储、推广等基本的正常运营支出。企业连亏三年之后，股东们看不到盈利希望，一商量，干脆连10个点都不要了，平进平出，以做销售流水为主。 　　3、做销售流水，最终的目的其实是做数据，给股东看、给市场看、给供应商看，当然主要还是给资本市场看、给股民看，最后实现从数据到现金的惊险一跳。当新公司有几十亿体量的时候，这是一个给资本市场讲故事的好素材，但在现实操作中，接下来面临的，是要做流水数据；要做数据，就要上系统；要上系统，就要把这些合作伙伴的一点家底全抖落出来，摆在明处。这些原本互相猜忌的合伙人，这么多年都在享受着说不清、道不明的灰色收益，今天，为了一个未来的上市梦想，会轻易把网点和进销存数据共享出来吗？ 　　三年后的今天，当老宋和我再聊起这个话题，他的眼里满是疲惫和隐忍。我知道这三年老宋已经从一个单纯的经销商变成一个复杂的创业家，他满怀的梦想与激情，还靠着他最后一点上市的信念坚持着。“多活一年，我的企业就能多值1000万，我现在最要紧的就是活着！”当我重新复盘这个生意的时候，除了感叹经销商转型不易之外，我倒是