管理学论文：悬在娃哈哈头上的达摩克利斯之剑.docxVIP

悬在娃哈哈头上的达摩克利斯之剑 　　品牌形象模糊 　　提到凉茶，你马上会联想到加多宝王老吉；提到方便面，你马上会联想到康师傅统一；提到牛奶，你马上会联想到伊利蒙牛……；提起娃哈哈，你会联想到什么？似乎很多，水、八宝粥、营养快线，这是你马上能够联想到的，还有吗？估计娃哈哈自己的销售人员也不能全部举证出来。娃哈哈旗下产品涉及含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品、婴儿奶粉、白酒等10大类160多个品种，除了白酒，婴儿奶粉，保健品等少数几个品类启用副品牌之外，绝大多数品类共用娃哈哈这一块招牌。 　　多子多福是根植于中国人基因中与生俱来的烙印，中国传统企业家也大多数有着大而全的美好愿望，企业一旦做大，多元化和跨界就成为一种挥之不去的心理魔咒，一块欲罢不能的心理鸦片。有人会说，互联网时代下，跨界打劫正时髦，问题是，既然要跨界打劫，要颠覆原有市场领先者，你至少要有打劫的本事，你的产品品质、购买体验、价位匹配等要让消费者感觉到是更好的选择。 　　在娃哈哈160多个品种中，你经常见到的基本上还是娃哈哈的老三样，水、八宝粥、乳饮料。非常可乐偶尔能够在乡镇超市的角落里看到，并且已经是落满灰尘；娃哈哈童装已经被证明是个失败的案例；娃哈哈爱迪生奶粉，你买过吗？娃哈哈方便面，消失的无影无踪了；娃哈哈茶饮料，貌似已经看不到了；娃哈哈激活，活了吗？娃哈哈格瓦斯，短暂红火之后，现在平静的不带一点涟漪；娃哈哈hello-c，自家官网都已经下架了；娃哈哈启力，此刻正躺在经销商的仓库里唉声叹气；娃哈哈啤儿茶爽，不伦不类已经羞对消费者了……疯狂的多元化和跨界严重的透支了娃哈哈的品牌，让娃哈哈的品牌形象越来越模糊不清，一个个失败的案例已经让娃哈哈越来越走不进消费者心里。 　　 　　创新活力不足 　　娃哈哈先后投入了200亿多元从国外引进国际一流的全自动生产装备、检测仪器和先进技术，建立了国家级企业技术中心、博士后科研工作站、CNAS认可实验室，却长时间拿不出一款值得称赞的产品。除了创业前期的营养液，八宝粥和纯净水以外，AD钙奶和乐百氏营养快车谁模仿谁一直纠缠不清，茶饮料山寨康师傅统一，营养快线山寨小洋人妙恋，格瓦斯山寨秋林，启力山寨红牛，HELLO-C山寨农夫山泉的水溶C100……，这一被宗庆后称为“小步快跑”的策略在尝到甜头之后便一发不可收拾。宗庆后更像一个饥饿的捕食者，常年奔波在市场一线，拿自己身体充当全国各地各式各样饮料新品的小白鼠，凭着敏锐的嗅觉，带给研发中心一个又一个猎捕的对象。巨额投资建立的研发中心也成了全国最大的山寨中心，不得不说是一种无情的讽刺。宗庆后一向视整个饮料市场为自己的后花园，卧榻之处岂容他人酣睡，无奈自己的研发创新除了一个不伦不类的啤儿茶爽和一个不成气候的小陈陈，再无其他建树。中国饮料市场，推广一个新品至少需要千万级别以上的市场投入，而且成功率不足5%。娃哈哈却毫无忌惮的拿来为我所用，并凭借着强大的体量对一些轻量级的创新者进行无情的碾压，说的严重一点，娃哈哈的山寨对整个中国饮料行业的创新是一种严重的打击，辛辛苦苦创新的产品一夜之间就可能被截胡，长此以往，中小饮料企业谁还敢花大力气去进行产品创新？不创新，哪来的百花齐放？哪来的消费者的新体验？哪来的行业的持续发展？杯装奶茶、核桃饮料、凉茶也曾经摆在宗庆后的案头，幸运的是：香飘飘和六个核桃早就在娃哈哈无暇东顾的夹缝中成长壮大，王老吉也在娃哈哈患得患失的疑虑中发展壮大，规模足以向娃哈哈发起挑战。 　　联销体系捆绑 　　营销从来就不是个体行为，他是一项综合性工程，是市调、研发、产品、品牌、价格、渠道、传播、推广等一系列的综合体，缺一不可，任何一项短板都会成为企业致命的隐患。当然，在某个特定的时期，某一方面的突出同样可以帮助企业获得巨大的成功。太阳神的CI设计，央视标王的广告效应，康师傅统一的渠道精耕，丝宝的终端拦截，王老吉的细分定位……然而最终能够活下来，并且活的有滋有味的恰恰是那些在营销系统工程中每个细分项都可圈可点的品牌，如康师傅统一，如加多宝。 　　娃哈哈之所以能够成为饮料霸主，最值得称道，也是娃哈哈最具核心竞争力优势的，就是他的联销体系。这是中国本土企业在不断的摸索中创造的最适合中国国情同时也是最经典的营销案例。 　　企业家要与时俱进，不要沉浸于过去的辉煌而陷入现在的迷茫中。任何模式都只适应一个年代，过了这个年代，模式的隐患便如退潮之后露出的底裤。在90年代，广告加通路的年代，这一模式成为娃哈哈攻城略地无往不利的法宝。在今天，这一模式的光环似乎正在逐渐暗淡。娃哈哈可以在两周内将任何一款产品铺到全国任何地方的货架，达到完美的铺货率，然而也仅此而已，常常跑市场的营销人士都可以看到，铺货率之外的生动化陈列、销售拜访频率和效率、产品推广、渠道促进、消费者互动……娃