绩效管理：“要我做,还是我要做”是个问题.docx

绩效管理：“要我做，还是我要做”是个问 题 绩效管理：“要我做，还是我要做”是个问题绩效管理：“要我做， 还是我要做”是个问题绩效管理， 要我做，还是我要做？这是个问 题！ 在绩效管理这个工作上，职责权限通常是混淆不清的，由此滋生 出诸多问题。由于绩效管理的发起者是人力资源部， 于是许多人就以 为绩效管理就是人力资源部一个部门的事情， 总经理这么看，于是他 们经常把关注的焦点集中于人力资源部做了什么而不是绩效管理本 身发挥了什么作用，比如人力资源部设计了什么新颖的考核量表， 组 织了几次绩效考核，绩效考核结果的统计报表做了没有，等等；直线 经理这么看，于是经常在人力资源部组织绩效管理工作的时候， 被动 应付，敷衍了事，以完成 人力资源部的任务 为终极目标，至于绩效 管理究竟给他们带什么好的改变，他们根本就不关心，于是，他们经 常在重复一些机械的动作，比如在人力资源部下发的表格上简单填 空，随便打分，仪式化地签字，机械地给员工划分等级，等等；员工 这么看，于是每次考核之后都把愤怒的矛头指向人力资源部， 认为人 力资源部是一群闲着没事做只会制造恐慌的官僚，认为 这一切都是 人力资源部的阴谋诡计！ 上面分析了三个层面人员对于绩效管理的认识， 这其中，直线经 理居于重要位置，因为一旦总经理这一关被 攻破，剩下的工作主要 由直线经理担负，他们才是绩效管理的中坚力量，是嫁接企业和员工 的桥梁，向上对企业的绩效管理政策负责， 向下对员工的绩效发展负 责，其重要性非同一般！而总经理在hr经理坚持不懈的推销攻势下， 通常会表示出支持的态度，人力资源部的绩效管理方案经过他们的修 改之后最终也会获得推行。那么，当新的绩效管理制度被获准推行之 后，就要看直线经理的表现了，他们会怎样表现呢？关于这一点，笔 者有以下几点体会，与您分享！ 2005年，在总经理的大力支持下，笔者主持设计了公司 2006 年绩效管理体系建设方案，从2005年9月6日制定方案实施计划到 2005年12月7日最新绩效管理办法正式被批准实施，总共用了三 个月的时间。在这三个月里，笔者与管理层做了不下 10次的正式沟 通（非常正式的沟通则更多），对中高层管理人员进行了两次集中培 训，整理了三万字的绩效管理辅导手册， 组织编写了最新的员工职位 说明书。应该说，这样的准备工作已经算是比较充分的了，而且在这 个过程中，总经理也表现出了与以往不同的高度支持的态度， 多次在 经理会议上强调了绩效管理的重要性，表现出了极大的决心。而且， 很多中层经理也在会议上表态，认为最新的绩效管理办法比较好， 值 得推行。 但他们会上和会下的表现几乎是两个样子。 表现一：你告诉我怎么做？ 最新绩效管理办法实施后不久，某部门的经理a打电话给我：赵 主管，你有空吗？有空的话到我这来一趟吧， 我想和你聊聊绩效管理 的事，请你帮忙啊！ 说实话，一开始接到这样的电话，我是比较高 兴的，有直线经理主动与我交流绩效管理的工作， 这在以前是没有的， 这说明经理们已经对这项工作引起重视， 好事啊！于是我就很高兴地 赴约前去。但真正坐到他的办公桌前，我才发现，我的乐观似乎有点 一相情愿了！ a经理直接把我主持编写的 《部门绩效管理办法》和《员 工绩效管理办法》摊到我的面前说， 赵主管，你弄的这一套东西， 我看得头都大，你直接告诉我吧，我该做什么？怎么做？你说我记！ 实际上，这个制度在发给经理的同时，专门组织了一次培训，会上， 我对制度的设计思想，应该注意的细节，所使用的工具，都做了比较 详细的讲解，而且那两个制度除了工具表格之外，加在一起不到 7 页纸，由于两个制度的设计思想一样，除去雷同部分，恐怕连4页纸 的篇幅都不到，已经是比较简单清晰了。现在他居然把它们一起扔还 给我，让我给他划重点！这就是你告诉我怎么做的表现。我把这 种表现理解为你人力资源部要我做什么我就做什么，做完交给你我 就算完成任务了，我就是做了绩效管理了！ 表现二：我真的很忙 在绩效管理办法里，采用的是pdca循环设计，即按照绩效计划， 设定绩效目标（p绩效沟通与辅导，建立员工业绩档案（d 绩效考核与反馈（c）-绩效诊断与提高（a ）这样的流程进行部门及 员工的绩效管理。在这个大流程里，第一步是进行绩效计划，设定绩 效目标，由于采用的是一个季度为一个绩效周期， 规定1月的上旬制 定完成部门及员工的季度关键绩效指标管理卡。 可是，直到1月末2 月初，仍有一些部门以工作忙，没有时间为借口，迟迟没有开始制定。 表面看来，他们的确是忙，甚至可以用焦头烂额来形容，可是，自己 为什么这样忙？忙的意义何在？能不能从繁忙的工作中抽身出来？ 该怎么做？对于这些问题，他们却很少考虑，只顾一门心思地盯着领 导的脸色，盯着眼前的工作任务，纠缠于琐碎的事务性工作中。这就 是 我真的很忙