绩效管理——赫尔曼.docx

绩效管理赫尔曼•阿吉斯 第一章绩效管理与薪酬体系 要点总结： ?绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这 些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。 ?尽管有许多组织都声称自己有所谓的“绩效管理”体系，但实 际上，它们只不过是有一个绩效评价体系而已。绩效评价所强调 的是对员工的优点和缺点进行评价，它不涉及对战略方面问题的 考虑。此外，绩效评价通常也不包括对员工提供详尽而持续的绩 效反馈，尽管员工可以利用这种反馈来改进他们的未来绩效。最 后，绩效评价常常是由人力资源管理部门推动的每年进行一次的 活动，而绩效管理则是有管理者驱动并贯穿于全年的业务管理活 动。 ?实施一套设计良好的绩效管理体系有许多优点。从员工的角度 来看，良好的绩效管理体系能够强化员工的工作积极性，增强其 自尊心，帮助员工改善绩效，澄清工作任务和职责，为员工提供 自我反省以及职业发展的机会，同时还能使员工更加清楚地了解 上级对自己的期望。而从管理者的角度来看，良好的绩效管理体 系可以使他们更加清晰和深入了解下属的工作活动及其目标达成 情况，使他们的管理活动变得更加公平和合理，使他们能够更清 晰地向员工传达组织的目标并区分出优良绩效和不良绩效， 同时, 还可以推动组织的变革。最后，从人人力资源管理职能的角度来 看，一套好的绩效管理体系使组织在面临诉讼时能够有一种自我 保护。 ?如果绩效管理体系设计不佳，执行不力，则有可能会给涉及的 各方带来灾难性的后果。比如，员工可能会离职，留下的员工也 会缺乏动力；质量较低、执行较差的绩效管理体系还有可能给员 工带来巨大的挫折感，同时使涉及的各方之间相互相互冷嘲热讽。 ?薪酬体系是雇佣关系的一个组成部分，它包括决定和分配有限 报酬和无形报酬的所有机制。有形报酬主要指薪酬，含货币性的 / I I 薪酬、福利等；无形薪酬又称关系薪酬，其中包括领导的人口和 在组织中的地位、就业保障、富有挑战性的工作以及学习机会等。 并非所有的报酬都直接与绩效管理体系有关，这是因为并非所有 类型的报酬都是以过去的绩效为基础的。 \ \ \ J 卜 l | f%」 ?绩效管理体系可实现的目的有多种，一、能够实现战略目的， 该体系可帮助组织将员工个人的行为与组织的使命和目标紧密联 系在一起，能明确实现所需要的行为和结果，能够使员工在最大 程度上表现出那些期望那个的行为并达成期望的结果。二、能够 实现管理目的，与其他人力资源决策（如晋升、换岗、惩罚等） 提供信息。三、能够实现信息的传递的目的，通过绩效的反馈， 员工能够了解自己的绩效同组织所要求之间的差距。四、能实现 -来源网络 培训的目的，员工可以通过绩效反馈了解自己的优点和不足，以 确定培训需求，更好地作出关于工作安排的决策。五、能够实现 组织维持的目的，该体系可以为人员规划和评价其它人力资源系 统的有效性提供有用的信息。六、能实现档案记录的目的。 ?完美的绩效管理体系几乎是不存在的，但是比较理想的绩效管 理体系通常具有以下特征： 战略一致性（即在个人、部门和组织的目标之间存在一种 清晰的联系） 完整性（即绩效管理体系包括所有的绩效维度） 实用性（即实施绩效管理体系不需要耗费过多的时间和资 源） 有意义性（即绩效管理体系能够产生重要的结果） 明确具体性（即绩效管理体系能够为员工提供一个具体的 绩效改善具体表，且所有绩效指标都是明确而具体的） 可靠性（即绩效衡量指标是一致的） 绩效辨别性（即绩效管理体系应当能够帮助组织区分具有 各种不同绩效水平的员工） 有效性（即绩效衡量指标没有受到污染或不存在缺陷） 参与性（即该体系能够持续获得来自各种渠道的信息） 公平性（即该体系的参与者认为过程和结果都是公平的） 开放性（即该体系是透明的、没有什么秘密） 可纠正性（即该体系中应存在一种能够纠正的机制） 标准化（即在不同的时间以及不同的人进行绩效评价时, 绩效评价能够保持一致） 伦理性（即该体系应遵循伦理道德标准） 当然，现实中的体系，应在以上诸特征中达到平衡，以便给员 工、管理者和组织带来更大的回报。 ?绩效管理体系是决定一个组织能否有效地管理其人力资源和人 才的关键，一个完善的体系能够提供员工职业规划培训、薪酬依 据、员工胜任力等诸方面的信息。 绩效管理体系特征 战略一 致性 个人、部门与组织目标三者相一致 绩效辨 别性 能够给识别出有效和无效的行为和结果，因此也能 够识别出具有各种不同绩效水平的员工 完整性 所有的员工都要接受评价 实用性 可用性强 绩效评价涵盖整个绩效考核周期 容易使用 所有的主要职责都要接受评价1 \\ : 利用其进行决策的人接受该体系 无论绩效优或是劣，都应反馈 收益大于成本 有意义 性 每一种工作职责的绩效标准和评价内容都是重要 的且相关的 可靠性 绩效衡量指标是一致的 只