华彩海通项目—海通薪酬体系细化方案.docxVIP

CHIMA-COl CNll-n Eonillthll Sbailbaf Cllnaco Muagimit tinsmtingCiM»y 海通集团薪酬管理体系 （高度机密，万勿流失） 咨询单位：上海华彩管理咨询有限公司 2003年7月14日 目录： 第一部分：系统篇 TOC \o 1-5 \h \z 1、 海通薪酬管理面临地问题 3 2、 海通薪酬体系的定位 4 2 . 1、系统定位 4 2 . 2、目标定位 4 3、 设计思路 5 4、 解决思路 6 第二部分：运作篇 1、 海通薪酬体系设计 7 1.1、 海通薪酬体系设计原则 7 2、 海通薪酬体系设计流程 7 2、 海通薪酬体系结构 8 2 . 1、海通薪酬体系的系统框架 8 2 . 2、海通薪酬体系的结构图 8 第三部分：制度篇 1、 薪酬管理制度 9 1. 1、 工资等级确定 9 1. 2、 工资组成 1 0 1. 3、 季度绩效工资 1 1 1. 4、 年度绩效工资 1 2 1. 5、 工资增长 1 2 1. 6、 市场人员工资 1 3 1. 7、 区域工资确定 1 3 1. 8、 工龄工资 1 4 1. 9、 强制考核配分 1 4 1. 10、 研发人员项目薪酬制 1 5 2、 职称管理制度 1 6 2 . 1、内部职称评定 1 6 2 . 2、内部职称评定标准 1 7 3、其他 21 3 . 1、津贴与补贴 2 1 3 . 2、福利 2 1 3、参考企业实际的收入状况决定薪酬水平，实现平稳过渡 21 第一部份：系统篇 1、海通集团薪酬管理体系面临的问题 1．1、缺乏战略目标为导向 由于海通集团缺乏明确的战略导向，尚未形成的人力资源战略 方向步明确，不能有效的为集团的战略方向服务，以促进集团战略 的实现。 1．2、内部缺乏公平性 员工薪酬没有与绩效和贡献挂钩，从薪酬方面体现不出员工创 造的价值，不能对员工产生持续的激励，导致一些优秀的员工或沦 为平庸，或萌生退意，不能有效的激励员工；员工将近四、五年内 薪酬没有变化，员工分享不到企业成功所带来的好处，使员工缺乏 责任感和使命感，缺乏希望； 1．3、岗位缺乏科学的评价 由于没有科学的岗位评价技术和管理方式，导致不能合理的 评价各个岗位的价值，导致贡献与薪酬没有很好的匹配，从而导致 内部薪酬的不公平性。 1．4、外部缺乏竞争性 薪酬偏低，在市场上无竞争力，不能有效的吸引人才的加 盟，使集团没有新鲜活力和人才断层； 1．5、缺乏有效的激励途径 员工上升的通道有限，只能通过进入管理层，才能取得更好 地薪酬，而且激励员工只能提升提升职位，一则不能任人为才，不 能根据员工的特长配置合理的岗位，导致人力资源浪费；二则由于 管理岗位的约束，导致不能有效的激励员工或者导致管理岗位膨 胀； 2、海通集团薪酬管理定位 1、系统定位 要使薪酬体系持久的促进海通集团战略目标方向发展，必须要从结构上来思考薪酬体系，从集团战略层面来思考薪酬分配与 战略 目标的内存关系，从整体薪酬分配框架结构来考虑各项分配制度的 独特作用和相互关系，在从技术层面上来有效设计各项分配制度， 使制度能有效的运用。因此，海通薪酬管理体系系统必须结合战 略，管理与制度三个层面来考虑。 内部公平性外部竞争性员工贡献一薪酬架构和制度rr 内部公平性 外部竞争性 员工贡献 一 薪酬架构和制度 rr 职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算 管理系 层面 2. 2、目标定位 现代薪酬体系创建的目标是极大的激活人，以实现战略目 标，提升竞争能力和促进组织成长。为了实现海通集团长远的发展 战略，海通集团的薪酬管理的目标定位于： 、建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才； 、激发员工的工作热情，创造高绩效； 、努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调 3、设计思路 针对海通集团薪酬管理体系所面临的问题和海通集团薪酬管理 体系系统定位和目标定位，华彩咨询提出以下几点设计思路： 1、 在框架与额度不变的情况下，建议调整薪资的构成，采用 岗位绩效工资制，强调贡献，拉开不同档次和能力员工薪酬之间的 差距； 2、 薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系； 3、 薪酬与绩效挂钩，根据个人对集团的贡献来确定薪酬，论 功行赏； 4、 在保持基本薪资不变的条件下，对薪酬进行动态管理， 5、 弓I入内部职称，实现员工内部成长途径的多元化； 4、解决思路 4. 1、以岗位来定薪 按照岗位的价值和外部竞争性，解决集团薪酬体系内部不公 平，外部不公平。根据工作的复杂程度，结合工作技能，知识 要求，对于集团的关键岗位进行评估，对集团的岗位进行排 序，确定不同岗位的价值，分为不同的类别，结合人才的市场 价格，来确定不同类别岗位的工资。同时拉开不同岗位的工资 差距，强调工资的价值导向和市场