组织、人力诊断报告(final).pptVIP

诊断报告;报告说明;项目进度回顾 组织运行分析 人力资源现状分析 下一步工作计划 ;A. 项目进度回顾;;诊断方法及过程; 访谈 调查问卷发放、回收及统计分析 对公司公司咨询项目有了整体思路 完成诊断报告;B. 组织运行分析;公司在部门设置上缺乏计划性，造成组织结构变动频率较快;部门之间的职能界定还存在不够明确的地方;在及员工访谈中，发现一些部门的职责范围和工作任务没有严格界定，存在交叉职能，这会对部门协助造成影响，不知该以哪个部门为主。;缺少有效的分权、授权体系，致使高管层直接管理幅度过大;;83％员工想通过努力工作，提高能力，争取获得更大的发展，但同时也有5％的员工如果有合适机会，会跳槽到其他公司。 22％的员工认为公司的人际关系复杂，这是一个危险信号，当公司的非正式文化超然及正式文化之上时，任何的变革都会困难重重，还况公司的正式文化还没有建立。 22％的员工认为公司对待员工不公平，而这种不公平感会造成员工的心理背离，积极性也就无从谈起。;;我们认为：企业核心竞争力＝员工能力 + 敬业;而公司面临的风险却是优秀人员流失、员工积极性被压抑…;相对于竞争对手来说人员激励和职能部门支持能力较弱;人力资源现状分析;人力资源部目前从事的主要是事务性工作，技术模块投入不足;更不用说承担合作伙伴、领导者及变革推动者的角色…;公司相关资源投入不足、缺乏人力资源管理技能是直接原因;但更进一步分析，是全公司缺乏对人力资源管理的系统思考;由此，也导致公司的人力资源工作缺乏系统的规划…;基础模块，如职位说明书的缺失，影响了人力资源工作的开展;造成工作内容和岗位要求不一致;人员流失严重，造成公司业绩损失的同时，对员工队伍的稳定影响很大;57%的员工认为自己的才能没有得到很好发挥，其中有3%的员工认为自己被放错了位置，才能完全没有得到体现。 5％的员工希望接受更具有挑战性的工作，来展示自己的能力。 33％的员工认为除了薪酬以外，职业规划和晋升通道能有效对其激励。公司调动、晋升渠道比较单一，员工看不到调动、晋升的方式，只能向高层反映以求改变，致使高层听到???多的声音，这也应引起高层的重视。;从公司的总体来看，公司人员知识结构集中在高中或高中以下占62％。由于服装经销行业的特殊性，终端店铺学历普遍偏低，这点比较合理。深度访谈也发现，业绩优秀的员工并非学历较高的员工。但对于职能部门而言，知识结构有待提高。 员工认为公司最缺少管理人才和市场管理人才，同时认为应加强管理技能和销售培训来提高在这方面的能力，想通过提升自身专业技能来促进公司发展。 通过深度访谈发现，公司后备人才储备不足，将对公司未来发展有潜在影响。;C1 绩效管理;总体看来，公司没有建立起系统的绩效管理体系;绩效管理的三个组成部分;太和的绩效管理体系;缺乏有效的绩效考核体系，人力资源管理将失去真实性和有效性;考核指标设置不合理且相对较高;单一的业绩指标考核对团队协助有负面影响;特定指标对员工的拉动不利公司的发展;职能部门的考核指标只到部门，未落实到个人且考核方法有失合理;员工需要了解自身绩效被认可程度，管理层需要考核员工优劣，然而目前考核结果基本上没有及任何其他指标挂钩，无法起到激励和约束的作用;人力资源的综合激励理论模型;究其原因，在于公司没有从系统的高度来认识绩效管理…;也没有充分认识到绩效管理的核心是建立协调一致的目标体系;C2 薪酬及激励;员工普遍对薪酬水平的满意度不高，焦点是个人收入及所创造的价值不匹配引发了员工内部不公平感和自我不公平感;收入不公平远期影响员工的积极性;薪酬结构不合理，无法起到持续的、直接的激励作用，岗位工资也没有起到其应有的作用;44％的员工认为薪酬应该体现多劳多得，谁为公司做出的贡献大，谁就应该获得高回报； 终端销售体系人员希望可以拉开不同岗位之间的差距，不然员工对于晋升的积极性不是很大。同时增加薪酬的浮动部分及业绩挂钩 16%的员工认为都一样努力工作，就应该获得相同的报酬，不管是管理人员、职能部门人员还是市场/销售人员；;42％的员工认为通过改善福利可以提高积极性和创造性； 33％的员工认为通过对其进行职业规划及完善晋升通道可以实现；访谈中，员工希望可以有多种横向或者纵向的晋升渠道，在一个岗位上呆的太久会影响其积极性和创造性。 15%的员工希望得到培训机会。公司现在有很多培训，但针对性不强，访谈中员工对培训的满意度不高。;C3 培训及发展;员工没有自主的提出培训的要求，公司也没有相应的调查;为员工提供有针对性的培训机会，是对人才的一种重视和培养。然而目前公司的培训，并没有针对员工对培训的各种需求。公司组织经理以上人员的德鲁克管理技能的培训，让经理以上人员有了视野的开拓，但工作中用的却很少。 销售体系更希望得到销售技能、服务技能和激励方面的培训