营销渠道卜管理整合.ppt

引 言;渠道变革、整合、重组是制造商永恒的课题，现阶段的经销商不是制造商的长久合作伙伴：原因如下： 1、经销商重组速度加快。 2、经销商空白点过多，覆盖力有限，满足不了消 费者需求。 3、经销商人员素质低下。自我提高能力不足 4、市场开发能力不足。 5、物流能力差。 6、缺乏战略眼光，利益导向，目光短浅。 7、资信程度不是很高。;第一部分:渠道模式、问题、趋势;（二）、 “大客户（总经销商、代理商）＋炒作模式”现状;2、分销商无人做终端促销工作。 3、销售政策执行不力。 4、惰性增加，积极性难以调动。 5、管理水平低下，尤其是市场数据分析能力缺乏，常造成积压和断货。 ;（三）、渠道发展趋势;3、渠道重心向下移动：大城市向二级三级市场转移。渠道重心下移意味着经销商网络重新整合、重组、确定：尤其是在二级市场重新选择确??经销商，并重点扶持。 省级代理必然产生空白点。 4、渠道管理转向顾问、辅导、培训式管理，教会经销商赚钱方法为主。即渠道转为“协作服务供应商”。;第二部分：渠道管理;2、策略执行的管理：警惕当面答应，过后根本不执行和没有人执行状况。 　配送、促销、人员配置、促销用品使用、广告投入、价格政策执行、二级经销商返利及支持等都是可能没有人执行或者执行不到位的项目。 管理方法 找相应的人来做相应的事 死缠滥打，严防死守，不达目的誓不罢休。 每件事情都随时跟综监控。;3、动态的评估考核：经常性地对经销商市场运行动态进行评估和考核，并建立评估标准，有利于及时发现经销商在市场运作过程中存在的问题和困难，以便及时沟通和纠正，有效的防范风险。 方法：定性和定量考核 ; ;定量分析表;二、贷款风险管理 1、管好的关键： 一是给经销商合理的铺底货或者授信额度。 二是通过销售报表定期检核授信额度，防范风险 。;2、授信额度的测算 根据经销商能覆盖到的终端的数量和规模， 核定铺货数量，从而基本计算出第一次铺货的数量，明确该市场经销商的铺货量，经销商额度确定后必须按合同执行，通过此方法确定的授信额度经销商一般无可厚非。;3、销售报表的运用 　　据销售季节、促销力度、新区域开拓、产品定位、市场周期的不同，确定的经销商授信额度变化。 市场导入期低，市场进入成熟期，终端客户的铺货量增加，经销商的授信额度就应相应扩大……经理必须掌握经销商的产品流向、销售及回款报表。要做到这一点，从合作开始就应与经销商签定合同，建立销售的周、月报表制度，及时了解销售动态。 ;三、经销商巩固管理;1、现阶段营销渠道模式选择原则;2、现阶段营销渠道模式主要选择依据;3：渠道整合（重组）步骤;第四部分：渠道整合（重组）方法;（二）、渠道调研的方法 1、发放调研问卷。 2、电话沟通。 3、找经销商中自己熟悉的朋友了解。 4、业内人事咨询业务经理调研。 5、 直接登门拜访，开诚布公的进行商洽，获得其提供的信息。 6、 以其他的身份和经销商进行接触，从侧面了解他们的情况。 ;7、 到当地市场进行考察，评估其渠道结构，布点情况，和厂家合作情况。 8、收集经销商的各类二手资料：比如内部文件、报刊等。 9、 终端拜访，直接到市场终端，进行访谈。 10、 消费者口碑，从最终消费者来，考察经销商的经营思路和执行能力。 11、 政府部门调查。从工商、税务、银行等等方面来进行了解其资金、信誉等等情况。 ;12、 亲朋好友介绍。自己人当然是可靠的，但是往往外行人不一定能说到点子上。 13、 当地的传媒杂志，也是考察经销商实力和情况的方法之一 14、 上网查询，现在的网络发达。 15、 请专业的咨询公司，进行当地市场调研，这是成本最低，时间最快的方式。;（三）、渠道整合前的沟通方法 1、全国性或者区域性经销商渠道整合研讨会：由企业高层领导出面演讲，并把我们的渠道中遇到的问题，提前告知请专家和全体经销商，然后一起研讨解决方案，这样一可看出经销商态度、二可知道经销商的顾忌。这样只能适得其反。 2、在线宣导：把公司整体渠道战略意图、公司政策、渠道整合意义、具体步骤、具体做法、希望经销商配合做什么在网站上公布，让经销商了解。 3、利用公司内部杂志、报纸或者临时性《市场快讯》等方式传播渠道整合信息。并做好说服工作，让经销商中比较有权威的人物出面写文章，广泛散发到经销商手中。 ;4、高层给经销商的一封信。说明渠道整合的缘起、必要性、公司举措、需要广大经销商如何配合，可以热情洋溢、前景与困难并举、恩威并重。 6、业务经理一对一沟通（正式和非正式并用） 。 7、通过邀请对方主要人员参加的专门的渠道整合沟通会来沟通。我方高层可以出场。 8、树立渠道整合样本市场，组织参观学习模仿。有人先做了其它人马上就会动摇。;（四）、