你不是一个人在战斗——软件项目团队模型VIP

? ? ? ? ? 你不是一个人在战斗——软件项目团队模型 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 　　摘要： 　　俗话说“三个臭皮匠胜过诸葛亮”，但实际工作情况往往是“三个诸葛亮不如一个臭皮匠”! 　　软件开发是智力型团队，如何发挥每个人的作用，并将所有人的力量扭成一股强大的项目团队战斗力，这是项目团队模型要重点解决的问题。 　　大纲： 　　1.传统项目团队模型 　　2.实际项目团队模型 　　3.MSF的项目团队模型 　　4.实用团队模型 　　5.什么才是合适的项目团队模型? 　　正文： 　　传统项目团队模型 　　什么是项目团队模型?简单地说就是项目以怎样的方式组建团队，软件开发项目团队的传统团队模型如下： 　　 　　项目组在项目经理的带领下，各角色协调工作，为项目成功而努力! 　　各角色的具体职责如下： 　　项目经理：整体协调项目，编制计划及保证计划执行，推动项目成功。 　　系统分析员：分析系统需求，保证系统需求既满足客户要求，同时保证技术可行性;指导项目技术方案及系统架构设计。 　　软件设计师：细化系统设计 　　程序员：编码实现设计。 　　测试工程师：测试系统，保证系统满足需求。 　　实施工程师：部署、调试系统，培训客户，协助客户推动系统上线运行。 　　配置管理员：对整个项目周期中的工作产品实施配置管理。 　　QA：质量保证工程师，保证开发过程按照既定的要求进行，保证工作产品符合既定的规范。 　　这个传统团队模型有两大特点： 　　1.一个团队总有一个头(这也是我们的惯性思维)，这个头就是项目经理。 　　2.假设各种专业的角色能协调工作，并能各自发挥所长。 　　我们希望项目团队能有一个强大的头领，加上一班专业人才，共同为项目成功而努力。 　　但实际情况有这么理想吗? 　　项目经理会埋怨手下能力不够、不主动报告工作、不主动承担责任..... 　　而项目组成员会埋怨项目经理不够强，只会叫他干活，不授权，更加不会传授知识.. 　　实际项目团队模型 　　我们实际项目的团队结构，往往是这样的： 　　 　　实际情况与理想的传统模型比较，有以下重大差异： 　　1.项目经理身兼多职。 　　很多项目往往没有专职的系统分析员和软件设计师，项目经理兼任需求分析与软件设计的工作，甚至还需要负责编码的工作。 　　图中系统分析员、软件设计师这两个角色都是虚线框，意思就是表示这两个角色往往只是虚位，难以落实具体的专职的人员。 　　项目经理要做的事情太多了，往往没有办法专注项目管理，项目计划相关的文档能免则免，项目设计文档能少则少。 　　2.测试工程师、实施工程师低人一等。 　　很多公司公司的测试工程师、实施工程师会“低人一等”，开发人员有天生的优越感，而项目经理往往是由开发人员升任的，项目经理会有意无意地将测试工程师、实施工程师摆低一级。各角色如果不能平等的工作，项目团队战斗力自然大受影响。 　　造成这种不平等的原因主要有两个：一就是开发人员的天生优越感，二就是整体来说我们的测试工程师、实施工程师水平确实还不够 　　在我们公司其实也有这样的“不平等”情况，我花了很多时间营造“平等”的氛围，我的主要办法有： 　　1)通过各种途径不断强调项目团队各专业人才的重要性。 　　2)想尽办法提高测试工程师与实施工程师的水平。 　　3.配置管理员、QA再低人一等，甚至可有可无。 　　图中这两种角色是灰色的，这两者可能是整个项目团队中最“惨淡”的角色了! 　　好一点的公司都会有配置管理员，但往往被当作文员来看待，而有些公司甚至没有专职的配置管理员，项目经理甚至没有想到要配置管理这回事。QA是一个四面不讨好，到处惹人非议的角色，可以说是项目组中最“差”的职位了。 　　造成这局面原因也主要有两个：一就是大家的习惯性思维认为这两个职位就是最不重要的，二就是我们的配置管理员、QA的水平还不够的问题。 　　对于配置管理工作，其实实质就是项目生命周期中各种工作产品的管理工作，我认为项目经理应该发挥更大的作用，而我们的配置管理员应该嵌入到项目的具体中去完成工作，而不要只抱着配置管理的大道理来工作。 　　QA确实是最痛苦的职位，优秀的QA需要有资深的项目经验，但有资深项目经验的人大都不愿意做QA，这是多么矛盾和痛苦啊! 　　简单地说，实际的项目团队结构有以下严重问题： 　　1.团队的头不能专职项目管理。 　　2.项目团队中各专业人才要么缺失、要么严重不平等。 　　MSF的项目团队模型 　　MSF，全称是Microsoft Solution Framework，微软解决方案框架，是微软进行研发活动的方法论。 　　MSF的团队模型非常特别，它没有团队的头领： 　　 　　此图来自MSF的官方资料 　　微软的团队是没有项目经理的，由6类角色组成，分别是