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论薪酬福利管理 如何从科学的人力资源管理角度入手，促使企业的人力资源发挥出最大效 能，为企业创造最大的利润， 这是现代企业人力资源管理和开发的重点。 企业要 和众多竞争对手争夺人才， 企业的薪酬体系起着至关重要的作用。 薪酬制度对于 企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才；而使用不当 则可能给企业带来危机。 建立科学的、 系统的薪酬管理系统， 对于企业在知识经 济时代获得生存和竞争优势具有重要意义； 而改革和完善薪酬制度， 也是当前企 业面临的一项紧迫任务。 激励性的薪酬政策的制定 双因素理论认为， 薪酬只是一种保健因素， 不会对员工有激励作用。 传统的薪酬体 系设计也缺乏激励因素。其实，只要对薪酬体系进行科学的设计，是一定可以起到激励 作用的。① 在保证公平的前提下提高薪酬水平。从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别 程度高于对薪酬水平的关心。所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。 公平性包括内部公平和外部公平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要 相当。对内公平，要求企业按贡献定薪酬。如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉 不满，只有保证公平，员工才能正常工作。但是，仅仅保证公平是不够的。要想有激励 效果，还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认 识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。 ② 薪酬要与绩效挂钩。 要想使薪酬系统具有激励性， 薪酬系统必须与员工绩效结合起来。 绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创 造了价值，可以达到一种“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评 估体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。 ③适当拉开薪酬层次。反差对比可以建立更为持久的动力。拉开薪酬层次可以鼓励后进 者，勉励先进者。但是，层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。 ④宽带型薪酬结构 就是组织内用少数跨度较大的工资范围来替代原有数量较多的土资级别的跨度范围，将 原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带 来的工作间明显的等级差别，但同时将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，也就 是工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的薪酬结构是为配合组 织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员 工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效 优秀者比较大的薪酬上升空间。 ⑤重视薪酬与团队的关系 以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该 针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队 奖励计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。 另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使员工有 一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。薪酬激励是最重要、最常见的一种物质激励手 段。这种手段易于企业控制，变化因素少，可以起到事半功倍的效果。 2、设置具有激励性质的福利项目 福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。 ①采取弹性福利制度。不同的员工对福利的需要是多种多样的，有的喜欢物质的，有的 喜欢精神的，可谓众口难调。以往企业给予员工一样的福利待遇，一定会有部分员工的 需要难以得到满足。采取弹性福利制度就可以很好的解决这个问题。弹性福利制度给予 员工选择福利的机会，允许员工把个人需要与所需福利结合起来。另外，企业还把福利 与工作年限联系在一起，高年限，高职务的员工更有较大的选择空间，充分体现了企业 的人文关怀，这样更有利与长期激励。 ②保证福利的质量。举一个例子，很多生产型企业都为工人建立了免费浴室，这本来是 一项很好的福利措施。但是企业往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽热，工人抱怨不断。 本来是好事，结果却很糟糕。在企业中类似的例子有很多。因此，加强对福利项目的管 理才能起到福利应有的作用。 在物质激励方面上， 薪酬和福利都是比较传统的激励方法。 如今，又兴起了一种现代化的激励手段——“股权激励”。 3. 股权激励制度 股权激励把公司的股份作为奖励员工的工具，