一文了解华为战略预备队的理念和实践.docxVIP

一文了龄为战略预备队的实践 上一篇文章说到了“后备队”这个概念，后备队的运作机制是华为在人才发展中非常有 意思的一个管理创新，它有效的解决了发展期间人员过度招聘而产生的系列问题，也通 过这种方式激活了认同公司文化以及基础素质不错的潜力员工。 “后备队逐渐演变成了现在的“战略预备队，对此机制的运行模式，内外部褒贬不一， 我还是主要从“训战”一体的人才培养方面谈谈我对此的认识以及感受。 战略预备队的前世今生 战略预备队模式是在任老板一直的重视下逐渐形成的，从任总2015年到2018年对 于战略预备队的讲话就可以看出其重视程度与此机制不断优化改良的过程。 我们先看一下2018年任总对于战略预备队的讲话概要： 一、明确战略预备队定位，聚焦战略能力的探索和突破，选拔高潜质人才进行实战 化赋能，目的是攻下上甘岭二 二、 战略预备队总队是平台，华大提供课程支持；各场景分队是权力机构，要将需 求、训战、任用等环节打通。 三、 战略预备队坚持选拔制，从实战岀发对学员进行赋能，形成不同能力阶梯进入公 司各个岗位。 我们再看一下2017年任总对于战略预备队的成立目的的一个总结： 1、为主航道培养有战略洞察、战役管控能力、战斗意志和自我牺牲精神的职员、专 家、主官. 2、当出现爆炸性机会点时，我们要在行政组织上快速调整，战略预备队快速培养人 才，争夺战略机会窗。 3、挑选高潜质人员入队，从散兵训练走向铁三角实战训练。 2017战略预备队预备人数 我们最后看-T2015年任总对于战略预备队的成立目的的一个总结： 一、 建立战略预备队，通过训战结合，教会大家如何正确地做事.战略预备队不局限 现有的七个预备队，整个公司的各个领域都应该滚动进来，如IT、内服、财务管理 二、 战略预备队要选拔出优秀尖子，直接跨岗位、跨领域分配去作战，项目做成功 后，推荐上岗、升级。目前公司单业务专家容易成长，但是多业务的综合专家很难成长 起来，也可能通过战略预备队的循环赋能产生。 三、 华为大学提供师资和教学交付管理，善于组织和总结。华为大学要组建一个人力 资源教硏组。所有战略预备队都要有精气神，保持组织必胜的信心（起队名，唱歌）。 主张战略预备队的班级编号采用时间编号。战略预备队颁发的毕业证书，可由华为大学 校长盖章。华为大学要重视同等学历认证。因为公司将来某些岗位会使用一批专科生 （包括大专生、中专生，通过同等学历认证，使有些基层员工增加一些基础知识.这样 我们就不是教条主义的唯学历论，让全公亘结一心。 我们就不是教条主义的唯学历论，让全公亘 结一心。 四、华为结合自身特点，独创的人力资源机制很重要，要好好维护和优化。华为的实 inj力是潜能的释放，关键是人力资源激励，把长期激励和短期激励都能分配好。我们一定 inj 要以发展短期激励。长期激励起到了让公司稳定的作用。非物质激励（如金牌奖、明日 之星）也同样要有评价机制，精神激励是无穷的力量。有些岗位应该按责任和贡献来定 岗位职级』而不是按技能。公司保持每年招进五六干优秀尖子毕业生，高级干部要亲自 去面试，把握住招聘质量。人力资源体系的优秀干部要提拔. 丄 丄4支战略预备队千名精英庄严宣誓 任总、孙总等公司EMT成员出席大会 // 2015.09.01^ - 我们采用训战结合的方法培养干部，而不是抛弃干部，只会更强大。所以战略预备 队是最重要的工作之一，既不能抛弃老干部，又要让新干部快速进入状态。 战略预备队提上组织运作可以追溯到2013年.从2013年〃后备干部项目管理与经营 短训班（参训5093人）开始，经历了2014年的”解决方案重装旅“（参训2167人），”项 目管理资源池“（参训2326人），将军池（参训660人）,干部部部长战略预备队 （参训195人），至U201 5年的消费者BG战略预备队“（参训102人）、变革战略预备 队“（参训4082人）、”监管重装旅“（参训225人）、“企业BG战略预备队“、IT战略预备 队”（参训36人）、”行政战略预备队“。 就是冒出来的一个个山峰理歩恿池 ?决方 就是冒出来的一个个山峰 理歩恿池 ?决方 战略预备队的选拔（节选文件） 第一，入队的充分必要条件是责任结果导向，达到岗位模型的认知标准，责任结果好. 每位员工都可以参加网上考试，如果责任结果没达标，战略预备队不给予评分。 第二，员工利用业余时间自学应知应会的基础知识，并通过网上考试、面试或视频面 试，获得入队资格。入队需要有担保，主官承担识别、推荐优秀人员入队的责任.如果 训战不合格的学员被退回去，同时要对担保人进行扣分. 第三，至于预备队学员是否应该有奖金的问题，根据具体场景去讨论确定。最重要是提 供机会，机会比短期利益重要。升官机会应该留给有使命感、想奋斗的人。 战略预备队的训战培训案例介绍 用一个实际案例给