削减成本精细化管理.pptxVIP

削减成本精细化管理;主要内容;不能做到成本最低，就不能做到价格最低。 不能做到价格最低，就不能做到全球最优。;管理的实质; 假效率与真效率;假效率;假效率;个别效率与整体效率;个别效率;运转率并非越高越好;成功的企业都有各自成功的秘诀 失败的企业各有各不同的难处 但有一点是相同的： 成功和失败有一个共同的原因： 　　　　　;企业生产的根本目的;怎样创造利润;;全面成本管理; 过程;成本意识的形成;我们应具备的8大成本意识;我们应具备的6大成本意识;成本管理意识的培育;成本意识案例训练; 工 时 定 额 ;二、成本管理方法;原材料消耗定额的制定;辅料消耗定额的制定;燃料消耗定额的制定;动力消耗定额的制定;;物资消耗定额的制定; 　工时定额是在正常操作条件下，以标准的作业方法及 合理的劳动强度和速度下完成符合质量要求的工作所需 的作业时间。它具有以下五项主要因素： 　　1、正常的操作条件：不易引起疲劳的操作，如女工 　　　搬运重量不宜超过4.5公斤 　　2、熟练程度：大多数普通中等偏上作业者能掌握 　　3、作业方法：作业标准规定的方法 　　4、劳动强度与速度：适合大多数操作者 　　5、质量标准：以满足质量标准要求为准;标准时间;宽放;作业宽放：一般要求在15分钟内完成，超过15分钟应列 为一道工序进行，宽放内容为 　1、作业台及场地的简单清洁与准备，包括转换产品品 种的时间消耗 　2、由于来料及零件不良造成的停顿;准备工具：秒表、记录板、表格、笔 事前联络－不影响正常工作，斜前方2米处为宜 多次取值，加权平均;作业速度;标准成本管理;　　一般适用于产品品种较少的大批量生产企业，尤其是存货品种变动不大的企业，并且对企业的管理有很高的要求。而单件、小批和试制性生产企业因为要反复制定、修改标准成本，得不偿失，比较少采用。 ;内容; 标准成本要按照直接材料、直接人工和制造费用 分别制定。每个项目都要确定标准数量和标准价格， 再把它们的乘积作为该项目的标准成本。　　正常和即期的标准成本都应当制定得合理、恰当。太高的标准难以实现，高不可??，适得其反，会挫伤员工的积极性；太低的标准为懒惰、低效率和浪费开了方便之门，影响了企业的效益。为了制定合适的标准，必须全厂各部门共同努力，技术部门与执行标准的 员工共同确定数量标准，财会部门和有关部门共同确定价格标准，在企业经理领导下，各部门沟通、协商，共同制定出经过努力可以达到的标准成本。 ;　　　　目标成本=目标售价-目标利润;　　目标成本管理的核心在于目标成本的制定和　　 　　目标成本的分解, 产品各零件、部件的目标成本按价值分析方 　　法获取 ;目标成本的建立;进行最 初的成 本估计;　　作业成本计算是80年代初期在国外的一些公司中开始萌芽的，至今已有20多年的历史。在这20多年的发展过程中，作业成本计算在许多先进的公司中得以实施，并取得了卓著的成效。 　　作业成本计算首先将企业所消耗的制造费用通过资源动因分配到作业，形成作业的成本，然后再将作业的成本通过作业成本动因分配到成本对象，形成成本对象的成本。通过这一过程，作业成本计算改进了传统的成本分配方法采用单一成本分配基础(例如:直接人工小时、机器小时等等)的弱点，力图找到资源消耗与成本对象之间的因果关系，从而得到更加精确的产品成本 。;;;不同采购模式的比较;采供合作五原则;价值工程的概念(ValueEngineering，简称VE) 价值工程是以提高实用价值为目的，以功能分析为核心，以开发集体智力资源为基础，以科学分析方法为工具，用最少的成本支出达到最合适的产品功能的产品开发的科学方法。 ;　　人们买商品，并非买物品“本身”，而是在 买它的“机能”、“用途”、“作用” ，也就是它的 “价值” 　　;价值工程三个基本要素; 价值工程的三个中心内容;提高产品价值的五种方式;价值工程的工作程序七步走 ;功能分析（技术）;价值工程的四项原则;价值分析的内容;半成品堆积如山，生产线却停工待料;除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的东西 任何非必需的东西！ ;工 厂 常 见 的;等;等待的改善方向;等待分析检查表（一）;等待分析检查表（二）;搬;浪;不要逃避问题！;追求零缺陷;建立品质保证;浪;动作经济原则;手的动作举例;过剩的加工造成浪费 ;浪;库存的浪费;浪;损;六、工序成本分析与控制;发现问题-5WHY;35; 制定对策（5W2H);符号;工序分析应考虑问题;a）浪费源和提高成本因素是否得到识别和确定？ b）如何消除或减少这些浪费源和提高成本因素？ c）是否已经消除了这些浪费源和提高成本因素？ d）已降低的成本水平是否得到持续控制和保持？;　　;