企业培训体系需求分析.pptxVIP

企业培训年度规划和体系的建立;培训计划《大腕》版：;大多数本地的公司清楚知道培训是一个发展和保留人才的好方法，但不知道如何操作。 他们要知道培训的效果但不知道如何做培训需求分析和评估。 培训可能不是高级经理工作的首选，尤其是在费用紧缩的时候。 把培训和教育混为一谈。;;第一讲 谁是公司的“CSO（首席学习官）”？--培训职责定位 ;企业培训发展策略---阿什里德模式;离散阶段;整合阶段;聚焦阶段;职责分清，以达共赢;经营决策层 提出企业未来的愿景与方向 提出经营目标，策略，组织要求 提出对人才之期待与要求 给与行动支持 给与预算支持;培训中心 整合企业内培训需求与研习计划，贯彻教育训练循环PDCA的运作 经常与部门密切沟通，寻求支持，并给与建言 在开发课程，教材和讲师方面专业化管理 推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效;体系别培训委员会 针对各自的培训体系独特的任务和挑战，提出训练需求 提供课程大纲和讲师等 提出对教材编撰的建议与参考资料 定期检讨各体系培训的成效，提出改善建议;第二讲 其实培训并不难：一个中心，两个基本点！;一个中心---培训对谁好处最大？;成年学员的特点;6.我们希望有机会对所学的知识加以练习，这样可以使自己了解学习的结果是否满意。作为培训教师可以利用这个特点让学员多加“尝试”。 7.我们希望有一个充满乐趣的学习环境，好的交流技能可以帮助达到这个结果。管理人员可以做大量的工作以使学员所学的东西充满趣味。挑战、鼓励以及表扬可以创造一个良好的培训环境。 8.我们对自己和他人都有一个标准，一个好的培训课程可以利用这一点来提高学员更大的积极性，对工作标准清楚地交流，会帮助创造和保持一个良好的培训环境。 9.最后，我们想要和大家一起来交换意见。我们想要别人承认我们的价值，想要使自己也成为管理队伍中的一员，尽管我们是新手。如果我们能够受人尊敬，我们就会很高兴地听取培训教师的管理，而不会感到难看。;主动主义者 “我什麽都想试一试” 完全投入新的经验中，毫无偏差； 享受此时此刻，愿意被即刻的经验所左??? 思想开放，不怀疑，对任何新事物都很热心 乐于接受新体验而厌倦长期工作 是社会型的人不断与他人交往，并设法将所有的行为围在自己的周围;理论主义者 喜欢将观察转化并集成到复杂但是有逻辑的理论； 完美主义者，做事有条有理，符合理性的框架； 具有思维逻辑定势；抵制任何不符合她的思维逻辑的事务； 经常说“不可能，可是，我们从前，”;第三讲 第一个基本点—培训需求分析 ;培训需求来源;人员分析;培训需求分析的具体类型;全集团性分析;行为表现管理; 突发事件/主要问题; 员工为中心;培训需求分析的手段;第四讲 第二个基本点—培训效果评估与反馈;培训前的评估;培训中的评估;培训后的评估;培训评估的方法;衡量受训者反应 反应目标 ? 衡量受训者的学习程度 学习目标 ? 衡量受训者的行为 行为目标 ? 衡量组织的投资报酬率 结果目标;LEVEL ONE第一级评估;LEVEL TWO第二级评估;LEVEL THREE第三级评估;LEVEL FOUR第四级评估;什么使培训效果转化？;起止时间;6 ;培训效果评估后续三部曲;一个月内对员工的访谈表:;一个月内对部门经理的访谈:;如何进行年度培训审核？;评估后HR 做什么？ 三个循环往复的过程： 针对反馈表的三天内改进 针对行动计划的两个月内的改进 针对年底审核的年度改进 ; 如何针对反馈表进行改进？ 课程结束后3天内，针对课程反馈表，培训主管、人力资源经理、培训教师组成3人质量改进小组，针对其中得分较低的部分，分析原因，提出改进办法 ;第五讲 培训体系的概述 ;1，培训计划的制定—计划工作做失败了，就是计划着失败;传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是∶上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已。 缺点：? 每次开始作预算时，往往会以上年实际支出为基础，再增加一笔金额，巧妙掩饰后，作为新计划提交高层领导审批 主持审批的领导，明知预算里有“水分”，但因不能透彻了解情况，只好不问青红皂白砍掉一半再说，随后开始一个讨价还价的过程 有经验的人员有意把预算造得大大超过实际需要，以便“砍一刀”后还能满足需要，而那些老老实实者则叫苦不迭，只好明年跟着“学坏” ，鼓励下级欺骗上级 终于预算确定了下来，但几乎人人都不满意;关于培训预算：;零基预算法要求在编制前回答以下一些问题