华尔润集团企业文化调研分析报告.pptx

华尔润集团企业文化调研报告;目录;一、调研诊断阶段的总体设计;（一）调研目的 本次调研旨在通过专业、成熟的分析方法和工具，客观、科学、准确地了解华尔润企业文化的历史沿革、发展现状、存在的管理问题及文化体系要素，为文化理念的梳理提炼、文化体系的形成提供详实准确的信息，并通过综合分析，定位华尔润企业文化的发展方向，同时为文化的执行打下坚实基础，让企业文化融入企业管理的各个层面，为广大员工接受、认同并执行，通过企业文化的建设支撑和引领企业的发展战略、夯实管理基??、提高团队绩效。; 三、调研范围 1、访谈调研 访谈抽样调研共涉及集团总部25个部门、淮安分公司以及上海分公司，其中中高层管理人员109人，员工96人，具体情况见下表：;2、问卷调研 问卷调研分为华尔润集团调研和客户调研两部分，集团调研共涉及总部23个部门及上海分公司，发放问卷483份，共回收问卷469份,回收率97.1%,其中有效问卷440份,有效率91.1%。造成问卷无效的原因主要包括空白问卷及管理信息题计算错误。客户调研发放问卷200份，回收4份。;访谈调研： 企业的历史沿革 成功的历史基因 对领导人的认识 企业的愿景目标 企业的使命定位 价值观及相关理念 存在的文化及管理问题 文化故事;五、方法工具;２、同心动力的企业文化分析方法论形象图示:;;４、企业个性分析模型;;灵活自主; “竞争性文化价值模型” 最初的开发缘于对高效率组织的主要经济指标的研究 ,共涉及39个能够综合地评价组织经济效率的指标。美国学者奎因（Quinn） 1983年将这些指标综合为4个主要方面，两个纬度。分别从工作内容（内部运营、外部发展）和工作方式（灵活和自由、稳定和控制）两个纬度分析组织的价值导向. 　 　　根据组织关注的工作内容的不同，可将企业文化划分为组织内部取向文化和外部环境取向文化两种类型。 　　 　　根据组织采取的工作方式的不同，可将企业文化划分为高控制型文化和灵活变通型两种类型。 　　 　　综合组织关注的工作内容和采取的灵活方式的，可将企业文化划分为氏族文化、创新文化、市场文化、层级文化四种文化类型。;灵活自主;灵活自主;（１）团队支持文化 典型特征：员工的工作满意度和心理健康水平都很高；鼓励员工发展技能，开发潜能；管理过程中提倡员工参与、开放式沟通，领导向下级咨询，关心和支持下级工作，用团队方式工作。这种文化重视所有员工的培训和发展，其核心价值观是归属感和信任感。目标是通过增强凝聚力、提高士气、全面培训达到人力资源开发的目的。 基本假设：通过团队合作和员工发展组织环境能够得到很好地管理，顾客被认为是组织的合作者，组织的事务是营造一个仁爱的工作环境，管理的主要任务是授权给员工并推动员工参与、承诺和忠诚。 领导类型：推动者、导师、父母 成效标准：凝聚力、士气、人力资源开发 价值导向：人际关系导向;（２）灵活变革文化 典型特征：这种文化强调变通性和变革，组织最关心的是能否有能力迅速适应环境，因此在结构和人员安排上都敞开与外部的联系。组织高度重视员工创新与获取资源：寻求合适的供应商、了解顾客的需求、招聘有特长的员工、开拓融资的渠道、观察对手的活动。组织领导具有企业家精神，敢冒风险，能提出未来发展远景并让员工也理解。目标是建立一种灵活、机敏、外部取向的、创造性的文化，实现增长不断获取资源。 基本假设：革新和先驱式地创始能够导致成功，组织的主要事务是开发新产品和服务，并为未来做好准备，管理的主要任务是培养企业家精神、创造力，适应和革新能够获得新的资源和利润，所以重点是创造未来的愿景。 领导类型：革新者、企业家、幻想家 成效标准：创造力、增长、尖端产品 价值导向：灵活变通导向;(3)市场绩效文化 典型特征：强调生产率和实现组织目标。文化的特征是规划详尽、目标明确。领导关心的是如何满足顾客的需求,特别是准时交货，保证质量。从提高生产率和盈利率的目标出发组织生产，考核绩效。领导行为是指导的、目标取向与务实的。组织结构以职能制为主，信息沟通按层级开展，决策集中在上层领导。组织内人人争先完成任务，在岗培训目标就是要提高员工的绩效。这种文化通过计划和设置目标取得较高生产率、效益和盈利率。典型组织：通用。 基本假设：外部环境不是良好的而是敌对的，顾客是挑剔的并且对价格感兴趣，组织的事务是提高竞争地位，管理的主要任务是驱动组织朝着产量、结果、利润目标努力。清晰的目标和侵略性的战略能够导致高的产量和利润。 领导类型：驱动者、竞争者、生产者 成效标准：市场份额、目标实现、击败竞争者 价值导向：理性目标导向;(4)层级规范文化 典型特征：具有这类文化的组织一般都已完善了信息和控制系统，规章制度，操作规程，技术规范齐备。培训的目的是让员工了解和遵从上述内容和标准。下级要向领导定时汇报工作