新形势下高绩效团队建设与管理教材.pptx

1;2;;;讨论：公司赋予经理人的期望;上级的期望：;下属的期望：;平级的期望：;自己的期望：;领导者 Do right things;管理有明确的目标，通过其他人得到结果。;确定主要的活动和行为;;销售经理的职责;三个职责具体的要求;我了解我自己吗？;分组讨论： 作为业务骨干和一线经理有什么不同？ － 您的活动 － 您期待的结果 ;从业务骨干到管理者;做一个成功的销售管理者;团队建设;21;22;23;24;25;26;27;28;29;30;31;32;33;34;35;36;37;38;39;40;41;42;43;44;45;46;47;48;49;50;51;52;53;54;55;56;57;58;59;60;61;62;63;64;65;66;67;68;69;70;71;72;73;74;有效的目标是……;76;77;78;;辅导前准备;;目标设定;绩效目标;高绩效行为示例;思考与练习：;辅导前准备;诊断现状;诊断现状;案例分析;是什么决定绩效表现？;马莉最近表现的可能原因： 马莉是否有能力在完成自己日常工作的同时, 带新人(辅导技巧/时间管理技巧/计划性)? 马莉是否有意愿在完成自己日常工作的同时, 带新人? 马莉是否有机会 (时间/资源) 在完成自己日常工作的同时, 带新人? ;;进行辅导;辅导和反馈;私下进行（选择适宜的时间） 描述性的（对事不对人；重点在能够改进的行为） 具体的（具体的行为/行动，不要太笼统） 针对的（每次1点要改进的绩效行为） 及时的（尽可能在当时情况下给出反馈） 平衡的（激励的/改进的）;EAR 反馈模式; 你说过两天来看我一等就是一年多三百六十五个日子不好过你心里根本没有我把我的爱情还给我; E-A-R 激励性反馈; E-A-R 建设性反馈; 信任和真诚 双向沟通 积极聆听 用具体的例子来说明期望的行为 双方达成一致/求同存异;反馈的练习;什么是辅导？;;四步辅导对谈法 ;第一步“沟通辅导目标”;问题： 发生了什么情况？ 是什么导致了问题出现？ 当初我们的目标/共识是什么？ 你的看法是什么呢？ 能谈谈为什么吗？ 还有什么情况？我们还需要了解什么？;案例分析;第二步“推导行为后果”;问题： 这种行为/情况持续下去： 对客户有什么影响？客户会怎么想？ 对同事/其他人有何影响？他们会怎么想？ 对你个人会有什么影响？老板会怎么想？ 这么做会对销售有什么影???？ 行为/情况改善了： 对客户有什么影响？客户会怎么想？ 对同事/其他人有何影响？他们会怎么想？ 对你个人会有什么影响？老板会怎么想？ 这么做会对销售有什么影响？;案例分析;使用渐进式的提问技巧;第三步“讨论行动方案”;问题： 你已经试过了什么方法？ 其他人是怎么做的？ 还有其他方法吗？ 谁还能提供帮助？ 有没有其他的选择/问题了？ ;案例分析;第四步“确定实施计划”;问题： 通过刚才的讨论，你准备怎么做？从何时开始？ 这样做可以帮助你达到目标吗？ 让我们讨论一下详细的计划吧？ 你还需要我做什么？有什么可以帮你的？ 你觉得，我们什么时候、以什么方式、每隔多长时间跟进合适？ 还有其他需要考虑的情况吗？;案例分析;角色扮演－－背景; 实地辅导;主 要 内 容;实地辅导概述;实地辅导定义;协同拜访类型;发展医药代表技能 帮助代表从实际销售环境中学习 －通过实际的建议来提高技能 －培养医药代表的信心 －鼓励代表自我发展和学习 推动和跟进代表的阶段性发展计划 －结合绩效管理设定阶段性发展目标和计划 －连续而完整的辅导反馈推动渐进性发展 提升个人的反馈辅导技能 ;;;实地辅导录像 ;;随 访 前;随访前的准备与沟通;回顾上次的发展计划，及计划实施情况。 讨论经理本次辅导的目标、期望和观察重点。 确定你的角色－ 共同解决问题? 示范? 发展代表?;4、询问并强调代表拜访前准备;随 访 中;;不随意打断代表;原则二:不轻易干预代表的拜访工作,;允许代表单独向客户进行产品的推广 将观察的重点放在已确认的辅导目标上 观察代表的拜访和访前准备是否吻合 将代表在实地的行为表现“记录”下来 ;拜访间歇进行简短讨论;拜访间歇进行简短讨论;随 访 后;;;巧妙管理，魅力领导;小组讨论;145;“我愿意花费最多的钱来提高自己与人打交道的能力，它比这个世界上的任何一种能力都更重要。”;无论他人的工作性质或职位如何，你影响他们行为的能力是不可或缺的 仅仅改变他人的行为与实际上影响他们的行为，是完全不同的两回事;管理与领导;如何影响被领导者（下