ERP原理生产规划.pptx

MRPII/ERP原理与应用;第4章 MRPⅡ/ERP原理:生产规划 ;4.1 生产规划概念及内容 ;4.1 生产规划概念及内容 ;生产规划是对应于销售规划的，同属于销售与运作规划，位于MRPⅡ计划体系的第2层次。生产规划是企业经营规划的细化，用以说明企业在可用资源的条件下，在计划展望期(1—3年)中每一产品类的月生产量，所有产品类的月汇总量；每一产品类的年汇总量， 所有产品的年度汇总量。 所有产品年汇总量应与经营规划中的市场目标相适应。 生产计划大纲反映了如下问题： (1) 每类产品在未来一段时间内需要制造多少？ (2) 需要何种资源的多少数量来制造上述产品？ (3) 采取哪些措施来协调总生产需求与可用资源之间的差距？ ;生产规划是MRPⅡ系统的第2个计划层次。生产规划是企业经营战略的具体化，是与销售规划对应的生产目标规划。生产规划是为了体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲，它更多地体现一种人机交互的管理决策功能系统。它要确定各产品大类在全部产品中各自占的比例，以符合经营规划要求的年销售收入、利润等，确订单位时间的产出率，均衡利用资源，稳定生产。;生产规划的作用包括： ● 把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达； ● 制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产； ● 控制拖欠量(对MTO)或库存量(对MTS)； ● 作为编制主生产计划(MPS)的依据。;生产规划的策略包括： ● 规划目标。确定适当的生产率，在满足用户需求的同时，控制库存量和未完成订单量，尽可能以均衡的生产率有效地使用企业的生产设备。 ● 运作组织。包括谁对生产规划的输入负责，谁批准生产规划，谁参加生产规划会议等。 ● 计划展望期。生产规划的时间跨度，一般是1~3年，计划方案经过批准固定下来后，一般不必对已有的生产计划做重大的改变。在计划展望时间期限内，典型的策略是隔12~24个月做滚动调整和计划展望。 ● 计划周期。计划周期1个月，也可以选在未来的1个月、2个月或3个月。 ;● 产品类划分。在经营规划中用货币单位表示的计划指标转换成在生产规划中用产品单位或标准工时来表述。产品类的大小应在总销售额和单位产品之间适当选择，把产品划分成组类，以便于企业管理者用来表示经营策略。 ● 计划审查频率。一般情况下应每月对生产规划审查一次，如果销售未能按计划实现，则应审查得更频繁。 ● 库存目标。用以指明希望保持的正常库存量和正常的未完成订单量。 ● 预测职责。预测是生产规划的输入环节，一般应由市场部门来承担。 ;生产规划的制定可分为5个步骤进行： (1) 从各个来源收集资料。 (2) 编制生产计划大纲初稿。 (3) 核定资源需求。 (4) 确定生产计划大纲。 (5) 审查并批准生产计划大纲。 ;图4-2 生产规划的编制过程 ;4.4.1 收集信息 ; MRP同定货点法相比有一个质的进步，但还只是一种库存定货的计划方法。它只说明了需求的优先顺序，没有说明是否有可能实现，所以也叫基本MRP。20世纪70年代初，MRP由传统式发展为闭环的MRP，它是一个结构完整的生产资源计划及执行控制系统。 ;表4-1 MTS环境下生产计划大纲初稿 ;表4-2 MTO环境下生产计划大纲初稿 ;编制生产计划大纲时，应考虑以下3方面因素的平衡： ● 需求/预测； ● 生产状况； ● 库存水平。 ;;平衡方法有两种方案: 方案一：平稳的生产和可变的库存，即在保持生产平稳时考虑改变库存以满足需求。 好处是生产均衡。但一段时间内将供不应求，这样将招致缺货的损失，另一段时间内供过于求，将造成积压库存损失。 方案二：可变的生产和平稳的库存，即在保持库存平稳时考虑改变生产以满足需求。 好处是库存或缺货损失最小，但生产不均衡，有时紧，有时松，这样将导致加班或其他损失。 ;同生产规划相伴运行的能力计划是资源需求计划(RRP，Resource Requirements Planning)。在生产规划的编制过程中，当确定产品系列的生产量时，要考虑生产这些产品系列时需要占用多少有效资源，如果资源不足，应如何协调这些差距，这就是资源需求计划。;资源需求计划所指的资源是关键资源，可以是关键工作中心的工时、关键原材料(受市场供应能力或供应商生产能力限制)、资金等，用每一种产品系列消耗关键资源的综合平均指标(如工时/台、吨/台或元/台)来计算。MRPⅡ是一种分时段的计划，计算资源需求量必须同生产规划采用的时间段一致(如月份)，不能按全年总量笼统计算。只有经过按时段平衡了供应与需求后的生产规划，才能作为下一级计划—— 主生产计划的输入信息。 ;1. 分析资源清单 资源清单是生产单位产品类所必需的材料、劳动工时、设备工时、收入、利润等的