「产品管理」目前出现的四大变化：论「PM」的终极奥义(下).pdfVIP

「产品管理」目前出现的四大变化：论「 PM 」的终极奥义（下） 第三个转变：从「是什么」到「为什么」 现在想想，当我作为产品经理的时候，我为能彻底「拥有」一份产品开发路线图而感到幸福，我可 是那个做决策的人，组织的「大脑」，某个充满远见和洞察力的人，一个能够走进来改变公司，使 之变好的关键性人物啊！简而言之，我是那个告诉每一个人该开发什么的那个人。 这样的想法只要稍微往前挪一步，那么你的身份角色就类似于这个产品开发小组的「迷你 CEO 」。 当我开始以产品经理的角色工作时，我真的很喜欢这样的想法，它让我感到自己无比重要，充满 权力。噢天哪，有时候我看镜子镜子里面竟然会浮现出上面这个男人的样子 …… 尤其这样的时刻最让我喜欢，我的团队中的某个成员跑过来问我：「我是否应该在这个领域继续开 发下去？」这让我觉得我简直成为了产品的灵魂所在，路线图的拟定者以及守护者，产品未来的 卫士，只有我能了解公司最深层次的目标和诉求 …… 不过，那是我生平犯过的最大的错误。曾经人们普遍认为：程序员就是负责执行的，其他的事儿不 用管，比如商业层面的决策。程序员可以一整天耳朵里塞着耳机，一动不动的坐在工位上写代码， 如果你拉把椅子坐到他们跟前，想要跟他们聊聊商业目标，对用户的理解，你现在做的这些事背后 的意义是什么，换句话说你为什么要去做这些工作，一 旦你有了这样的尝试，你肯定会招来厌烦的 目光，他们觉得你是在浪费他们的时间，并且也让他们那么纯粹的专业技能显得不再纯粹了。 让程序员工程师就专注于手头上的编程工作，这不仅仅是错误的，而且也是对工程师职位的蔑视。 我从来不相信一个人能够在不知道原因的前提下能把事情给干好，这样的想法当然不值得鼓励。坦 白来说，几乎每一次产品经理或者高层在「为什么」这个问题上遮遮掩掩，其真相就是他们本来就 不知道答案！ 现在回想起来，如果我在刚开始当产品经理的时候有个人能给我提个醒该多好啊！「不去做超级 英雄」，那种自视清高，觉得富有「远见」的产品经理绝对是有毒的。 产品经理的职责从本质上来说就在承接各个板块、部门、角色之间桥梁作用，他要让每个人明白自 己工作背后的原因是什么，而不是工作内容是什么，这是一个支持性的角色，而不是一个「远见性 」的角色。当被问及「我们接下来该干嘛」的时候，我也许会暂时感觉到束缚，但是这往往意味着 我在产品经理上面的失职。 如果我的团队不清楚他们正在开发的产品背后是基于怎样一种考虑，他们根本不可能拿出适合这个 项目的最佳技术决策来的。 最终，我不再尝试去当一名产品「领导人」，相反我正在想方设法的让公司的目标变得更加清楚， 透明，这些目标要尽可能让所有人知道，这当然会让我显得无足轻重，但是它却极大地提升了整个 团队的工作效率。现在我跟某些公司合作，对项目中各个工作的轻重缓急进行排序的时候，我经常 问我自己的一个问题是：「这家公司的目标是否足够清楚，在我不在这家公司的时候，产品团队是 否有能力像我在的时候一样，高效地排列出所有事情的前后次序轻重缓急？」 第四个转变：从「硬技能和软技能」向「连接式技能」的转变 最后，我想谈一下从「硬技能和软技能」向「连接式技能」的转变。 在招聘一名产品经理的时候，人们往往在问这样一个问题：如何在「硬技能」和「软技能」之间寻 找到平衡点。我认为这种一分为二的方法让公司无法找到真正有价值的产品经理，也让产品经理在 工作中无法感到充足的自信。 Megan Kierstead 是在产品管理和用户调研领域非常优秀的专家以及作家，他就说这里面采取的 语言，「软」和「硬」之分从潜意识里就让人们觉得这是某种程度上的「零和游戏」，你不是这一 头的就是那一头的。 那么招聘一名产品经理时描述的条件应该是什么样的呢？ 往往这里面会有对技术上的强调，比如「 足够的技术水平」来树立产品经理的门槛。这会带来两种结果，好的结果是公司能够找到一名对技 术充满好奇心的产品经理，他能够有效地将任务分配下去，并且也能提出好的问题。（其实这样的 技术门槛即使在目前看来也是非常低的）；如果是最糟糕的结果，公司招来的应聘者只是看起来非 常像工程师的一批人，这些人不可能成为优秀的产品经理。 产品经理要和工程师的角色一致，这样的想法在工程师团队中尤其受欢迎，甚至公司人事招聘上也 会这么觉得，谁愿意把一个毫无技术背景的人招进来，让他给一群懂技术的人发号