建设工程施工管理重点.docxVIP

优秀文档 优秀文档 PAGE PAGE26 优秀文档 PAGE 第一章 动工管理 组织论 是项目管理的母学科 动向控制原理 是项目目标控制的基本方式论。 第一节 动工方的项目管理 项目管理的核心任务：项目标目标控制。即“三控”：成本控制、进度控制、品质控制。 “费用目标”对投资方而言，是“投资目标”。 对动工方而言，是“成本目标”。 建设工程项目管理的涵养是：自项目开始至项目达成，通过项目规划和项目控制，以使项目标费用目标、进度目标和品质目标得以实现。 管理的种类：1、业主方是建设工程项目生产过程的总集成者。 2、业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者。 3、业主放的项目管理是管理的核心。 建设工程项目标各参与方都有其项目管理，各参与方包括：业主方、设计方、动工方、供货方、建设项目工程总承包方。 投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方益处的项目管理服务都属于业主方的项目管理。 重点：业主方的投资目标指的是项目标总投资目标。 项目标品质目标不单波及动工的品质，还包括设计品质、材料品质、设施品质和影响项目运行或营运的情况品质等。 建设工程项目标全寿命周期包括：决议阶段、实施阶段、使用阶段。（P2）个中，安全管理是项目管理中最重要的任务。 设计方主要工作在设计阶段，供货方和动工方主要工作在动工阶段，但也波及其他阶段。 业主方和项目总承包方则波及实施阶段全过程。 动工方是肩负动工任务的单位的总称谓，也许是动工总承包方、动工总承担保理方、分包动工方、建设项目总承包的动工任务推行方或只是提供动工劳务的参与 方。 动工总承包方与动工总承担保理方的差别 ：（主要在分包方与业主方关系的不同） 动工总承包方：1、肩负动工任务的推行与组织。 2、需指定业主认可的分包方。 3、需与分包方签署合同。 4、需控制成本。 动工总承担保理方：1、只提供管理劳务。 2、分包方由业主选，但需管理方认可。 3、正常不肩负动工任务。 4、不与分包方、供货方签署合同。 5、不需控制成本。 建设项目工程总承包核心：通过设计与动工过程的组织集成，促进设计与动工的慎密联合，以到达为项目建设增值的目标。 第二节 动工管理的组织 系统目标实现的主要因素：1、组织（最主要）2、人3、方式和工具系统目标可否实现，取决于项目管理组织。 控制项目目标的只要举措：组织举措（最重要）、管理举措、经济举措、技术举措。 组织论的基本内容：P7图 组织构造模式反应一个组织系统中的指令关系（谁管谁），组织分工反应一个组织系统中各子系统的工作任务分工和管理只能分工，两个都是一种相对静态的组织关系；工作流程组织反应一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动向关系。 组织工具包括：项目构造图（反响整个项目产生情况）、组织构造图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等。 项目构造图：是用图的模式，来表达一个完整的项目是由哪几个大项产生， 而这 些大项又是由哪些子项目产生的。如图 P9例子。 项目构造解析没有统一的模式，但应联合项目标特性并参照以下原则： （认识） 1、考虑项目进度的总体陈设 2、考虑项目标组成 3、有利于项目实施任务（设计、动工和物资采买）的发包和有利于项目实施任 务的进行，并联合合同构造 4、有利于项目目标的控制 5、联合项目管理的组织构造等 项目构造图、组织构造图和合同构造图的区别，如图 P13 考点：组织构造模式主要包括职能组织构造、线性组织构造、矩阵组织构造。各组织构造的基本特性： 1、职能组织构造：每一个只能部门可根据它的管理只能对其直接和非直接的部下工作部门下达工作指令。弱点：每一个工作部门也许获得其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。 2、线性组织构造：每一个工作部门只能对其直接的部下部门下达工作指令，每一个工作部门也惟有一个直接的上级部门，指令源是唯一的。适用于中小局限组织。弱点：在特大的组织系统中，由于该模式的指令门路过长，会造成一定程度上运行的困难。 3、矩阵组织构造：指令来自于纵向和横向两个工作部门， 因此其指令源有两个。 适用于大的组织系统。 项目组织构造图反应的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。 项目构造图描绘的是工刁难象之间之间的关系。 项目组织构造图应反应项目经理和费用控制、进度控制、品质控制、合同管理、信息管理及组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。 工作任务分工表应鲜明各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。 管理职能分工表是用表的模式反应项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。 第三节 动工组织设计的内容和编制方式 动工组织设计拥有战略陈设和战术安排的双重作用。 动工组织设计的基本内容： 1、工程概