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（产品管理）新产品营销必 须是以快制胜的营销 新产品营销必须是以快制胜的营销 几乎所有的中国企业均已经感觉到市场环境正于发生重大变化，壹个消费旺盛的 时代改变了壹切。人们从来没有发现自己的消费需求如此丰富多彩，货架上层出 不穷的新产品足以让人眼花缭乱，媒体上喧闹的叫卖声此起彼伏。 无论是主动仍是被动，企业均以天生的本能反应，开始自己的求新求变。变是惟 壹的不变，无论是大企业，仍是小企业，均必须以产品的方式于市场上发言。 新产品营销是企业快速成长的动力 如果我们的记忆力够好的话，能够发当下过去的 1994~2004 这十年，几乎是新产 品改变中国市场的十年。 20 世纪 90 年代初的长虹靠全新的 “红太阳壹族”彩电奠定了后来十年的彩电龙 头地位；于 1994 年左右，联想开始凭借新提出的 “联想 1+1”家用电脑攻城掠地。 而于另壹个刚刚开始觉醒的日化市场，重庆奥妮甚至以 “植物壹派”的百年润发 系列产品，创造了仅次于宝洁的年销售额纪录。 进入 21 世纪后，企业的新产品战略仍然是最锋利的武器。仍是于彩电市场，这 次是创维靠 “健康电视”挺进三甲；于果汁饮料市场，养生堂推出农夫果园，娃 哈哈推出果汁加钙，健力宝推出界于果汁和汽水之间的爆果汽，托起了壹个红红 火火的果汁饮料大市场。于食品、医药、汽车等领域，我们均能够发现这些相似 的案例。 毫不夸张地说，于每个行业的转折关头，均曾经有壹个或数个企业以推出更有竞 争力、更具创新性、更高科技含量的新产品的方式，实现改写市场格局、创造或 者保持自己的市场份额的目的。 通过新产品营销，壹大批以前名不见经传的企业浮出水面，成长为中国市场上的 著名企业。1999 年，当史玉柱开始于江苏重新卖他的新保健品时，没有人会想像 俩年后 “脑白金”能成为第壹保健品品牌；当牛根生和伊利分手出来创业时，也 没有人想到他能成为乳业的壹匹黑马；这样的名单我们仍能够列出 2001 年的哈 六药、2002 年的东南汽车、2003 年的统壹石化、2004 年的雅客食品等。正是新 产品营销的成功，让他们壹炮走红。 更多大型企业也正是通过每年的新产品营销计划，来保证自己的持续成功和竞争 优势。全球软件巨人微软是最典型的案例，从 Windows98 到 WindowsXP ，正是靠 不断升级企业终端使用软件，形成牢固的垄断地位。即使是可口可乐、肯德基和 宝洁这样的世界500 强企业，人们也对他们的新产品耳熟能详：酷儿果汁饮料、 老北京早餐和玉兰油，早已经成为中国人挚爱的新产品。 为什么要特别重视新产品？ 我们名单中的这些企业选择推出新产品真的是自发自愿的选择吗？按常理，他们 应该更乐意享受已经成功的 “老”产品带来的稳定收益，而不必冒风险去选择壹 条前景肯定不是最明朗的新产品之路。研究表明，成熟产品的推广费用可能只占 产品售价的 1%~5% ，而新产品则可能占到15%~30% ，而这些费用仍必须从企业的 成熟产品的 “积蓄”或者是企业家本人的 “口袋”中支出。为什么仍要重视新产 品？ 我们发现，企业推出新产品往往是基于以下理由： （1）不断培育企业新的利润增长点。当原有产品出现停滞甚至衰退迹象，不能 再为企业创造更多、更高的利润率时，企业往往会积极地进行新产品营销。如 “农 夫乐园”的推广，就缘于养生堂企业发现，矿泉水已经成为微利产品，企业必须 靠新产品来创造利润。 （2）不断扩大自己的市场占有率以确保领先地位。中国移动曾经长期自满于自 己的 “全球通”业务，可当联通也开始进入市场抢食时，中国移动开始以壹连串 的动作相继推出 “神州行” 、 “动感地带”和更细分的 “校园卡”业务。 （3）不断丰富自己的品牌魅力以创造更高绩效的回报。品牌需要不断更新才能 永葆青春。没有新产品，品牌就会趋于老化。前面提到的宝洁就是世界级的 “新 产品营销高手” ，于 “PG”之下，飘柔、潘婷、海飞丝、玉兰油等均是基于这 种目的。 （4）改变行业竞争格局，摆脱竞争对手。行业中的领先企业往往已经形成对市 场的割据，攫取了最丰厚的利润。新加入者或行业落后者要塑造自己的强势竞争 地位，往往通过新产品的成功来实现。当 TCL 进入手机行业后，它发现自己于摩 托罗拉、诺基亚面前几乎没有话语权，于是它创造了 “宝石手机”这壹独到的新 产品来完成自己的进入，且取得了巨大的成功。 （5）企业发展战略改变时，选择推出新产品。中国企业也许是世界上最喜欢多 元化战略的企业。战略决定产品路线，当华龙要立志成为中国方便食品领头羊时， 它改变了以往偏重农村市场的方针，全新推出 “今麦郎”弹面，完成市