（创新管理）销售泰斗卢泰宏销售创新的条军规.pdfVIP

（创新管理）销售泰斗卢泰 宏销售创新的条军规 销售泰斗卢泰宏：销售创新的 22 条军规 当市场变化的速度快过营销的速度。科特勒先生在去年的时候，曾经非常强调市场变化的速 度快过营销的速度，因此传统的模式、构架以及概念都要加以重新思考，在中国这个情况更加明 显，中国的创新是基于三个基本的背景:第一、中国的市场环境和国外有很大的差别。第二、中 国企业实力在国际上的巨大差异性。第三、中国消费者行为有非常大的差异性。今天上午，我们 听到叶茂中先生非常幽默的中国功夫；国际公司的陈一南女士运用逻辑标准来吸引我们；在昨天， 路长全先生强调中国文化的结构，并提出骆驼和兔子不能够同样对待，因此要用自己的本土化策 略。在同一天，姜汝祥先生给我们拉必须和跨国公司比较和战略的深层。姜汝祥先生卖的是差距， 路长全先生卖的是解决，我们为了应对这样一些问题，我们回到事情的原点。我们的一个基本看 法是，或者说大家大多数人已经认同的看法是中国营销目前特别需要创新。 营销创新的 22 条军规 战略层面—— 1 、机会主义是目前中国企业仍然非常主要的战略手段。厦新曾经两次差一点死去，在1997 年他 做录像机，后来转向做 VCD ，在1998 年的时候，他很微利，但是 VCD 很快掉下，因此厦新在 2000 年亏损 1.7 亿，成为 ST ，快要死掉的时候，厦新第一次从录像机转到VCD ，使他死而复生，第二 次是从 VCD 转向手机，在 19 家手机的牌照中，他最后一家拿到，赶上最后一抹班，最后扭亏增 盈，而且盈利，在 2002 年成为中国最闪亮的一个点。其实相当多的企业，包括蒙牛等等，都是 运用机会战略，尽快找到战前的捷径，或者找到跨国公司来不及得到的市场，而取得自己的业绩， 但是这方面仍然有很大的风险，我们比如说家电行业进军 PC ，是整体性的失败。1996 年海信进 入 PC ，1998 年海尔进入 PC ，99 年 TCL 进入，2001 年创维进入，97 年下滑进入，奥柯马 98 年进 入，当时整个行业判断，做家用电脑是一个很好的选择和机会，但是结果是错误的，所以中国企 业在做这个战略的时候，最大的风险是可能看错机会，当然依赖于企业家的眼光，他们的智慧。 2 、从边缘的市场入手去得到市场。华农方便面，是中国方便面市场上第三位，目前的情况还在 上升，前面除了康师傅和统一之外就是它，但是我们查它原来的资料和历史，我们知道康师傅在 中国92 年取得胜利以后，大批的外资方便面包括日本的日亲，新加坡的美副等等，一大批外资 的厂家和品牌，都希望抢这个非常诱人的市场，为什么这些后来的合资品牌几乎都失败了，为什 么华农方便面能够胜利，非常可乐面对强大的竞争对手，创出一个意外，他目前能够稳健的发展， 得到很大的市场和销售，中国的手机没有技术优势，没有国际品牌的优势，也没有规模制造的低 成本优势，凭什么能够得到半壁江山?基本的第一策略，都是要从薄弱的，边缘的市场入手，去 赢得市场，在采取这样一个战略的时候，很多企业面对的最基本的问题是，如果胜利了，怎么样 由低向高。华农方便面正在做这个尝试，原来方便面都是中低档的，他希望不甘心，他希望爬上 高端。 3 、用小和快的速度，用速度来拼实力和规模。海尔和联想之所以成功，第一原因是速度，被称 为是中国跑得最快的兔子，TCL 作为最优秀的企业，最基本的指标是 TCL 在过去七年，持续年增 长率是 50％。在 7 年的时间里面，保持这么高增长，在国际的企业里增长图表中，也是不多的。 当然中国企业好的还是很多的，中国企业以快取胜，是一个基本的战略。 4 、用合作的方法使自己在不可能生存的情况下生存并谋求发展。最典型的个案是中国汽车业， 国际的经验告诉我们，如果你的汽车产量低于5 万辆的规模，你一定会被市场淘汰，而且不可能 生存和赚钱。但在中国，五万辆以下的汽车，仍然赚钱，中国的汽车业长期在计划经济的情况下， 没有市场竞争力，在外来的品牌进来的时候，中国的汽车业岌岌可危，没有任何一条理由可以充 分有信心说，中国的汽车业能够生存下去，无论是从规模还是从市场竞争力，都远远不够生存的 条件。为什么中国的汽车业没有死掉？是因为中国的汽车业找到一个合作博弈的道路，通过高水 平的合资，最后使自己在不可能生存的情况下生存下来，并且有机会成长。当然在这个问题上， 仍然存在着大量失败的个案，摩托车行业不是也进行合资吗，几乎全军覆没，雅马哈和本田的合 资项目，权限失败，日化行业不是也合资吗，失败的个案比比皆是，从上海的美佳净经到安徽的 芳草等等，所以实际上，合作求成的情况下，取得我们战略智慧。 5 、企业的国际化。中国正在走企业国际化的道路，所走