松下幸之助的培训之道--集中智慧的全员经营.pdfVIP

松下幸之助的培训之道 松下幸之助认为,一个人的能力是有限的, 如果只靠一个人的智慧指 挥一切,即使一时取得惊人的进展,也肯定会有行不通的一天。 因此, 松下电器公司不是仅仅靠总理经营, 不是仅仅依靠干部经营, 也不是仅仅依靠管理监督者经营, 而是依靠全体职工的智慧经营。 松下幸之助的集中智慧的全员经营作为公司的经营方针。 为此, 公司努力培养人才, 加强职工的教育训练。公司根据长期人 才培养计划, 开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。 公司有关西地区职工研修所、 奈良职工研修所、 东京职工研修 所、 宇都宫职工研修所和海外研修所等五个研修所。 由此可以看出, 松下所以取得如此巨大的成就, 除特定的历史条件 和社会环境外, 他的经营思想的精华--人才思想奠定了他事业成功 的基础。松下先生说: 事业的成败取决于人, 没有人就没有企业 , 松下电器公司既是制造电器用品的公司, 又是造就人才的公 司。 松下认为, 人才可遇不可求, 人才的鉴别, 不能单凭外表, 人才效 应不能急功近利, 领导者不能操之过急。 如何去获得人才, 或许有些人认为要靠运气或缘分。但事实证明, 人才是要去寻求的。天下万物都是必须常常有求才若渴的心, 人才 才会源源而至。 松下认为吸引人们来求职的手段, 不是靠高薪, 而是靠企业所树立 的经营形象。 目前所有中、 小企业的烦恼, 在于不易吸收人才, 甚至于大企业也 有同样的隐忧。就现在的日本来说, 大都缺乏劳动人口, 但是, 在 日本, 初中或高中毕业后就做事的人, 有好几万。因此, 如果有意 录用, 就不可能找不到人, 但如想雇用合适的人才, 就必须使你的 企业有吸引人的魅力。以经商而言, 唯有培养这种吸引人的魅力, 才能逐渐地争取到所需要的人才。 松下认为争取人才最好不要去挖墙角。 松下认为被挖来的人不一定全部是优秀的人, 当然, 可依赖的人的 确不少, 可是还是有些不可靠的, 所以还是不做的好。 如果碰到有要想从事新的工作的人, 只要这个新人人品好, 就可以 让他去学习, 不必非要用有经验的人。 公司应招募适用的人才, 程度过高, 不见得就合用。人员的雇用, 以适用公司的程度为好, 程度过高不见得一定有用, 而且有些人会 说: 这种烂公司真倒霉。如果换成一个普通程度的人, 他会感激 地说这个公司不蛮不错的而尽心地为公司工作。 适当这两个字很要紧的的, 适当的公司, 适当的企业, 招募适当 的人才, 如果认真求才, 虽然不能达到 100%, 但 70%大概不成问题, 达到 70%, 有时候反而会觉得更好。 所以, 程度过高, 不见得就合用, 只要人品好、 肯苦干, 技术和经 验是可以学到的, 即所谓劳动成果=能力×热忱(干劲)。 提拨年轻人时, 不可只提升他的职位, 还应该给予支持, 帮他建立 威信。 不过, 提拨人才时最重要的一点是, 绝不可有私心, 必须完全以这 个人是否适合那份工作为依据。松下认为, 树立了这种提拨风气, 有利于青年的成长, 会带动整个公司各个方面的进步。 松下先生要年轻的职员这样回答顾客提出松下电器公司是制造什么 的问题, 说松下电器公司是制造人才的地方, 兼而制造电气器 具。松下的心愿是这样的: 事业是人为的, 而人才则可遇而不可求, 培养人才就是当务之急, 如果不培养人才, 事业成功也就没有希 望。日本顾客这样评价:别家公司输给松下电器公司, 是输在人才 运用。 对于人才的标准, 松下这样认为: 不念初衷而虚心好学的人, 不墨 守成规而常有新观念的人, 爱护公司和公司成为一体的人, 不自私 而能为团体着想的人, 有自主经营能力的人, 随时随地都有热忱的 人, 能得体支使上司的人, 能忠于职守的人, 有气概担当公司重的 人。 现在松下公司课长、 主任以上的干部, 多数是公司自己培养起来 的。为了加强经常性的教育培训, 总公司设有教育训练中心, 下 属八个研修所和一个高等职业学校, 这八个研修所是: 中央社员研 修所, 主要培训主任、 课长、 部长等领导干部; 制造技术研修所, 主要培训技术人员和技术工人; 营业研修所, 主要培训销售人员和 营业管理人员; 海外研修所, 负责培训松正国外的工作人员和国内 的外贸人员, 东京、 奈良、 宇都宫和北大阪四个地区社员研修所 分别负责培训公司在该地区的工作人员, 松下电器高等职业训练学 校负责培训刚招收进来的高中毕业生和青年职工。 松下的职工教育是从加入公司开始抓起的。凡新招收的职工, 都要 进入八个月的实习培训, 才能分配到工作岗位上。 为了适应事