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吉姆柯林斯谈决策 攀岩高手柯林斯说，了不起的决策缘自说“我不知道” 除了登山的时候（他是世界级的攀岩高手），作家吉姆•柯林斯 （Jim Collins）吃饭睡觉想的都是商业问题。所以，当《财富》高 级撰稿人杰瑞•乌西姆（Jerry Useem，与柯林斯有过合作）请他谈 谈决策艺术时，柯林斯马上来了兴致。他甚至翻阅了自己在写作 《基业长青》（Built to Last）和《从优秀到卓越》（Good to Great）这两本商业畅销书过著中所积累的长达 14 年的研究和采访 内容。在随后的一系列对话中，他和乌西姆探讨了他的一些别具新 意的看法，这些看法是他在分析了商业史上一些关键决策过著之后 得出的。比如，企业能否保持基业长青，这似乎在更大著度上取决 于有关人的决策，而非有关战略的决策，而寻求共识并非做出困难 决定的办法。以下是经过编辑的对话要点。 中国最大的资料库 你在以决策视角重新审视自己的研究时，令你感到吃惊的是什么东 西？我们通常认为，决策主要就是解决“什么”的问题。但是，在 我看了自己的研究笔记和接受我采访的公司老总的访谈记录后，发 现贯穿前后的一个主题是，他们最重大的决策不是解决“什么”， 而是解决“谁”的问题。这些决策都是关于人的。 涉及到人的决策为何如此重要呢？ 从根本上说，世界是不确定的。决策都是关于未来以及你在未来中 的地位，而未来又是不确定的。那么，为了应对这种不确定性，你 能够做的关键一点是什么呢？你可以选择合适的人与你合作。 关于人的重要性这个问题，还是让我举一个非商业案例和一个商业 案例来说明吧。1978 年，吉姆•罗根（Jim Logan）和他的搭档马格 斯•斯达普（Mugs Stump）成为首次由皇帝坡（Emperor Face）攀登 加拿大洛基山脉罗伯逊峰的人。直至今天，所有其他试图由该坡登 顶的人不是死了，就是半途而废。于是，我问罗根: “为什么你们 能够登上去呢？”他回答说: “因为我做了一个最重要的决定，我 选对了搭档。” 他告诉我，有一处，也就是所谓的“死亡区”，一旦越过的话，就 没有退路了。他们或者是登顶，或者死去─没有回头路可走。他们 不知道在过了这个地方后，会出现什么情况，也不知道天气状况将 会如何。那么，面对这些不确定性，你最好的抵御手段是什么呢？ 就是找到能够应付登山过著中可能出现的任何情况的人。 讲一下商业案例吧。 我举一个例子吧。这家公司的前景当时也是很不确定。它就是上世 纪 70 年代的富国银行（Wells Fargo）。大家都知道银行业取消管 制的冲击波即将到来，但没有人确切知道情况将到底如何。在什么 时候解除管制？会采取哪种方式？将对银行业产生何种影响？在我 们做研究时，当时富国银行的首席执行官迪克•库利（Dick Cooley）把话说得很明白。他说，实际上，我也不知道富国怎样做 才能渡过解除管制这一难关，因为有可能出现各种不确定的紧急情 况，非常多。不过，我知道如果能在 70 年代打造一支最能干的管 理团队，他们就会知道在解除管制到来时如何去做。他不能为今后 制定出一份方案，因为他也不知道今后会发生什么。因此，他的决 策事实上是几个决定，那就是找到那些能够应对一切局面的人，无 论解除管制会带来什么样的情况。 中国最大的资料库 嗯。不过，就算你有了能干的人，你还是要做出决策啊。 了不起的决策，首先要有了不起的人，还要有一句非常简单的话: 我不知道。这方面的研究结果很清楚─那些最终制定出能够产生优 异结果的方案，长时间里做出一系列了不起决策的领导，在他们不 了解情况的情况下，对说“我不知道”都感到很坦然。 事实上，他们不过是实话实说罢了。我想说的是，哪样更好？说谎 ─自己明明已经拿定主意，却说不知道？还是自己不知道却假装知 道，自欺欺人呢？还是说实话？也就是说，“我还不知道，但我知 道我们必须要做对。” 那怎样表态才显得自己不优柔寡断呢？难道大家不期望领导明确说 “这是我们前进的方向”？ 这是企业常有的事情。老总已经作出决策，而他对领导力的理解就 是让大家都参与进来，对他的决策不持异议。这样做有什么不对 吗？ 一个问题就是，你忽视了那些可能非常了解情况的人，而这些情况 对决策将非常有用。这表明，你接受了以下的看法: 因为你是老 总，你就比其他所有人知道得更多，或者更聪明。但其实你做的事 情只是让自己听不到其他的想法或意见，而这些想法或意见可能要 更好。 中国最大的资料库 怎样营造一种信息可以自由流动的氛围呢？ 你必须认识到，你的职位不应成为获取最佳信息的障碍。你