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可口可乐之中国培训 在过去的一年里，可口可乐公司在中国的培训和发展职责发生了根本改变， 种改变减少了培训费用、增加了培训内容。这种改变的目的是什么？他们如何 进行改变？ 【案例分析】：可口可乐（中国）饮料有限公司 中国地区的员工数量：饮料厂 15000 人，其中销售人员 5000 中国地区的厂家数量：24 家（22 家饮料厂，2 家浓缩饮料厂） 饮料厂所在城市：北京、天津（2 家）、哈尔滨、沈阳、西安、成都、武汉、 昆明、青岛、大连、南宁、太原、郑州、合肥、南京、杭州、上海（2 家）、 厦门、广州、珠海、海南 产品：浓缩软饮可乐、保健可乐、雪碧、芬达、甜土地、醒目 可口可乐公司今年遇到了一些困难。该公司在英国经历了一场价格策略辩论 战，而且受到了代表欧洲的欧盟竞争委员会的调查，在意大利遭到了反托拉斯 控诉，在比利时发生了严重的污染中毒事件，所有这些事令这家世界最著名企 业忧心忡忡。据说在最常用的词语中，可口可乐仅次于okey。然而在中 国，可口可乐去年对培训和发展策略以及传统的做法进行了根本改变，并取得 明显效果。负责人力资源与培训的副总裁BillONeill 在香港声称，公司已经 建立了一套更好、更快、更低廉的培训体系，可以满足企业的需要。 可口可乐以合资企业的形式在中国经营。它的饮料厂由两家主要饮料公司负责 管理，Swire 负责中国南方地区,管理七个厂；Kerry 负责中国北方地区，管理 十个厂。饮料公司管理饮料厂，这些厂是由饮料厂、可口可乐和当地公司组成 的合资企业，生产著名的可口可乐产品--可乐、芬达、雪碧以及两种当地的新 产品--甜土地（由茶和水混合而成）和一种名叫醒目的果汁。饮料厂负责管理 销售组。 可口可乐公司本身则起着营销部门的作用，为饮料厂提供营销策略。可口可乐 公司没有为饮料厂提供培训的义务，因为合资协议中不包括此项内容。尽管如 此，公司还是为他们提供培训。培训与发展部经理 StewartStemple 认为，可口 可乐与饮料厂之间的合作关系是一种共存的关系，饮料厂销售多少饮料与我们 最终利润有直接关系，因此，他们能够卖得越多，就越能理解他们的工作，可 口可乐就卖得更好，这一点非常重要。可口可乐公司增加了培训饮料厂员工的 投资，Stemple 称之为饮料厂的联盟，我们努力了解他们的经营需求，这方面 我们在世界范围都做得不够好。主动接近他们并询问我们如何帮助他们，这样 做对提高整个系统的能力有益。 确定培训的需求可口可乐公司在中国最近的培训策略始于 1996 年，那时公司建 立了一支饮料特别队伍，为饮料厂提供培训。这支队伍一年后成长为一个正式 的实体--可口可乐企业管理学院（CCBMS）。该学院成立于天津，但后来迁到上 海。然而在 1998 年，事情发生了变化。新任的负责人力资源与培训的副总裁 BillONeill 来到公司，他聘用 StewartStemple 担任培训与发展部的经理。 两人以香港为基地，通过培训与发展来帮助提高市场份额和收益率。他们认真 地审查了公司的人力资源策略。Stemple 解释说：众所周知，我们从零开始， 然后开设了一系列培训课程，并且还拥有了一批授课的教员，但这仍不能满足 企业的需要。 在短期内，Stemple 对培训需求进行了分析。为了准确了解销售人员的情况， 他与销售人员一起骑着自行车沿着上海的主要销售路线进行调查。他向顾客、 工人和各种不同层次的内部客户咨询，包括 Swire 和 Kerry 总裁。 为了进行更深入的分析，下一步是雇用一家外界的培训咨询公司， AchieveGlobal 公司。AchieveGlobal 派出八人小组到上海培训部工作一周，该 小组检查了所有课程，并为课程登记、举办培训、保证良好的客户服务制定了 程序。Stemple 说：他们为如何改进我们的方法、知识、顾户服务和课程提供 了建议。根据他们的建议，我们为所有需要做的事制定了八个月的工作程序 图。包括将许多课程和方法传授给我们的员工。 开展培训以满足经营的需求 培训工作面临的挑战并不是缺乏培训，而是当前的培训没有与经营的需求紧密 结合。Stemple 说：我们听过一些培训课，发现有些课程缺乏战略性，并且我 们不明白这些课程的内容以及这些课与经营有何关联。不是向饮料厂说明发展 计划，而是将培训的各种方案放在厂长面前让其做决定，这样的做法必将导致 培训工作的停滞不前。无人真正了解培训，而且也不了解其员工的培训进展。 他们会问谁参加过培训？谁未参加过培训？谁想参加培训？这样的话培训不会 取得进展，没有人了解员工的实际水平如何。 S