管理干部如何分析问题与改善问题.pptx

管理干部 如何分析问题 与 改善问题 1 峰企业管理顾问股份有限公司 問題分析 2 问题是什么？ 当现状与标准 或 预期的状态 有了差距时，就表示我们遇到了 问题 3 一、问题的意义 （一）何谓问题 要求(需要)与现状的偏差,就是问题。进一步探讨，我们可将问题分成两个层次： 4 1、异常问题 应该做到（得到、达到）而尚未（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。 2、改善问题 希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与期待差距，而希望提升实力。 5 全員的責任 6 WORKSHOP 1 小组讨论─遴选主席、观察员 个人做答时间─5分钟 小组共同答案时间─10分钟 发表时间─分享2分钟 7 现象 问题 原因 对策 衡量、追踪及控制改善成效 例如：人员出勤率90% 确认并定义问题 What,When,Where,Who, How,How much 目标：人员出勤率95% 问题解决程序简表 当我们观察到…. 或发现…..时 这现象是否正常？ 跟标准或目标比较差异程度？ 其差异是否不该存在？ 请假人数太多 为什么会发生异常？ 处置：公布人员出勤状况 治标：采轮休请假管制 治本：员工向心力 如何改善异常？ 如何共致发生异常的原因？ 8 问题发生的三阶段 危机期 -属于现象，需紧急处置 成熟期 -属于潜在，需治标对策 蕴酿期 -属于隐忧，需永久对策 9 解决问题的八步骤 问题定义－无法容忍的异常现象 问题分析－评估关键问题并收集证据与设定目标 原因分析－发掘造成问题的原因并确认主要原因 对策拟定－针对要因运用手法拟定重要对策 决策分析－依选择标准比较可行方案并评估决策 实施追踪－运用行动计划表落实行动进度 效果确认－调查、统计以评估结果的有效性 再发防止－以标准化、模式化、防呆化思考方案 10 解决问题的八步骤 问题定义 问题分析 原因分析 对策拟定 决策分析 实施追踪 效果确认 再发防止 11 问题定义的描述 由于竞争者的广告与最近产品问题使客户满意度降低 产品的筛选程序需要重新检讨与排列 广告诉求应强调如何使多数客户满意 客户满意指标在过去12个月由89分降至81分 问题定义 12 如何测试问题定义的描述 可量化的 不涉及原因 不涉及 解决方案 描述简单明确 值得解决吗？为什么？ 问题定义 13 问题定义/问题分析 问题定义的重点 －以4W1H法(4W为What,When,Where,Who; 1H为How much) 分别陈述问题 问题再描述 －以一句话包含4W1H，明确而简洁的陈述问题 紧急处理措施 －针对问题需要立刻响应或采取的对策 现状分析数据搜集 －同样根据4W方式搜集更细部的数据 改善目标 －以短、中、长期显示可以改善的量化目标 问题定义/问题分析 14 问题分析范例 问题分析 15 WORKSHOP 2 讨论主题─问题分析 讨论时间─小组讨论15分钟 发表时间─各组分享2分钟 问题分析 16 原因分析/原因确认 简单问题且不需追究发生原因者，可跳过此步骤直接进入决策分析之程序 复杂问题 －对于数据性问题，可采用特性要因图→查检表→柏拉图等问题分析的程序或方法以找出原因 －对于非数据性问题，可采用特性要因图→系统图，以询问三个或五个为什么的方式以找出原因。问题原因分析时常用到的手法有层别法、特性要因图、柏拉图、系统图等 原因确认 －利用三现主义或关连图将所列举的问题之间的因果关系再与确认，并判定处理优先级 原因分析 17 ＱＣ七大手的基本应用 健峰企業管理顧問股份有限公司 健峰企管顾问有限公司 (VIGOR MANAGEMNT CONSULTING CO.,LTD.) 顾问师:吴庭恩 (CONSULTANT) 18 健峰企业管理顾问股份有限公司 QC 7大手法简介 手法 图形 用途 备注 特 性 要 因 图 分类清楚 1.管理.教育用 2.解析用 3.源流管理用 4.现场操作标准用 可以运用反转法，由找要因变换为找对策方法 柏 拉 图 重点把握 100% 1.决定改善目标 2.明了改善的效果 3.掌握重点分析 能够以前几项为改善的要点，可忽略最后几项，即常说的“前三项”原则 查 检 表 简易有效 1.日常管理用 2. 3. 帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集 19 层 别 法 比较作用 1.应用层别区分法，找出数据差异的因素而对症下药. 2.以4M之每1M进行层别 借用其它图形，本身无固定图形 散 布 图 相关易懂 1.了解两种因数或数据之