华为一线呼唤炮火流程纲要纲要型组织.docxVIP

精品文档 精品文档 精品文档 华为一线呼唤炮火的流程型组织 华为公司为什么会成功？ 大家一般比较认同的是：优异的公司文化成就了今天的华为。 这个文化就是以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰辛 奋斗。 可是我也遇到一些公司管理者的追问，说除了公司文化以 外，更进一步的差别化优势是什么？ 我的答案是：流程型组织，矩阵式管理，授权和行权监管的 权利分派体制。华为建立流程型组织是有原因的，今天结 合三个详细问题来讲一下流程型组织建立的原因。 一、流程型组织是怎么来的？能够解决什么问题？ 我认为 华为的成功是管理体系的成功，是规则制度战胜了人制的成 功，是从权谋型公司治理向西方法制化治理转型的成功。 1. 矩阵式管理的由来华为从草根公司经过一系列演变，走过了 直线职能型的组织模式。可是随着公司的迅速发展、组织规 模的扩充，怎样更好地管控公司呢？ 任总也彷徨过。任总 曾经对公司的管理干部讲过，你们不要以为自己管理了几百 个人就沾沾自喜、咄咄逼人，你能混到我这个位置，管理几 万个人试一试？大家长是不好当的。 当时有一个姓黄的专家 给任总建议：华为能够参照 GE，采用事业部制。因为 GE 采用事业部制发展的也挺成功的，我们比较省力的做法就是 学习人家。在管理学中有一个名词，叫做定标比超（将本公司各项活动与从事该项活动最正确者进行比较，进而提出行动方法，以填补自己的不足）。任总在仔细研究了事业部制的 管控模式以后，把这个建议反对了。 因为他觉得事业部制 就像古代的诸侯分封制同样，每个人都有自己的小家，都会打自己的小算盘，外部没乱，自己内部先乱了。远在汉朝初 年，就出现过七国之乱；近一点看，明朝永乐兴乱。 放在 公司来看，事业部制让公司在大的战略方向上，做不到力出 一孔。所以华为采用了矩阵式管理的公司管控模式。 2.矩阵 式管理的优势 矩阵式管理，不是华为独创。可是采用矩阵式管理并取得成 功的，当前还没有哪一家公司能超过华为。矩阵式管理的优点很突出，就是强大的中央集权的控制模式，以及与之匹配的超强的执行力。华为在相当长的一段时间内，采用半 军事化的管理。令人印象比较深刻的就是以前的市场部大会，包括深圳的体育馆，革命歌曲万人大合唱，拉歌，热血澎湃， 这个场面很热烈，这跟老板的军人身世有点关系。对市场体系感想比较深的，就是它特别强调听从性，不讲条件，不找借口。市场就是在打仗，即使我们装备很简陋，腰里就两个手榴弹。那么前方有个敌方的堡垒，你冲仍是不冲？仍是我们改天再来？这是没办法的事。所以我们对于市场各级 管理者的要求，就是你理解的要执行，不理解的也要执行。 打仗的时候，你是不能讲民主的。关键的时候如果掉链子的 话，那其他兄弟部队怎么办？ 华为早期市场优异的表现， 跟它的超强执行力是分不开的。 3.矩阵式管理的缺点 由于华为早期的管理能力非常薄弱，付出了很多惨痛的代价。 在这个过程中间，也暴露了矩阵式管理一个非常明显的缺点 ——管理层级过多。 以华为市场体系为例，分为市场部、 代表部、地域部、片联等，往上还有。机构臃肿，人浮于事， 效率低，推诿扯皮，各级管理者不作为，这些问题慢慢的都 爆发出来了。这也是很多公司矩阵式管理不能取得理想效果的一个重要原因。那华为是怎样来破除这个魔咒的呢？ 战胜缺点，流程型组织应运而生华为的流程型组织是为了战胜矩阵式管理的缺点才出现的。流程型组织建立的一个依赖条件，就是公司的执行力要够强。而这恰恰是矩阵式管理的优势，所以它们是互补的。这也是很多事业部制的公司， 建立流程型组织非常困难的一个重要原因。流程型组织终究牛在哪里呢？它的强大之处，就在于把公司粗放的管理，逐步的清晰化。管理能力细化到一个个详细的项目中间，而 项目是公司存在的基础，也是业务管理的最小单元。 研发 部门的产品开发是一个个的项目，我们的市场订单也是一个 个的项目，订单的后端交托也是一个个的交托项目。所以大 家能够发现，对于生产销售型的公司而言，项目是公司存在 和发展的基础。 公司所有的活动、组织，应该直接或间接 的为项目服务。项目对应的就是一个个详细的客户，这也就 明确了公司是以客户为中心来开展活动的。 当大家能够理 解这个观点，那么怎样建立流程型组织也就清楚了。 用一 个形象的术语来描绘，我们过去的组织和运作体制是推的机 制，现在我们要逐步变换到拉的体制上去， 或者是推拉结合、 以拉为主的体制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推。一些无用的流程、不出工的岗位，你是看不清的。可是沿着项目拉动公司活动的时候，看到哪一根绳子不受力，那 就把它给剪去。连带这根绳子上的部门、 人员，一并的剪去， 那么组织效率就会有比较大的提升。所以，在流程型组织的拉动下面，矩阵式管理体系由原来的管理职能向服务职能 发生了转变。组织定位发生了根本性的变化，由管理部门转变为了资源部