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HR 如何成功赢得薪酬谈判 目录 一、定薪原则：有据可依，内外兼顾2 二、定薪策略：离职在职，区别对待3 三、谈薪策略：“压、拉、隐、放”四步走5 (一)“压”出谈薪空间5 (二)“拉”长企业优势7 (三)“隐”去薪酬计算细节9 (四)“放”慢薪酬谈判节奏 10 HR 如何成功赢得薪酬谈判 企业招聘人员经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终 试，似乎马上看到开花结果，心里的大石也落地了。诸不知，跑百米半九十， 最艰难的战役往往在最后一个环节——薪酬谈判，如果处理不好就有可能前功 尽弃。薪酬谈判是招聘的临门一脚，是决定招聘成败的关键之举，更是企业和 应聘者之间的心理博弈与较量，只有在谈判的时候准确把握对方心里，以“读 心”代“谈薪” ，才能使招聘变得事半功倍。 一、定薪原则：有据可依，内外兼顾 薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，即薪酬谈判的结果要体 现招聘职位与人才的市场价值；二是保证内部员工的公平，即薪酬谈判的结果 要体现该职位与人才在企业内的相对价值。这两点是薪酬谈判的出发点，必须 把握好两者的平衡。 首先，要参考同行业相关职位的薪酬水平来确定薪酬。某些企业的薪酬人 员“两耳不闻窗外事，一心只看薪酬表” ，不关心与了解市场薪酬信息，特别是 在本企业某些职位的薪酬水平已远远低于市场平均水平的情况下，坚持要求招 聘人员以内部的标准去进行薪酬谈判，结果导致“见光死”的现象，薪酬一开出 来就把应聘者给吓跑了，或者经过一轮“拉锯战”后已经接近市场水平，但是应 聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫折感，对企业也丧失了原有的信任 与信心，最后导致招聘人员“到了嘴边的鸭子又飞了” ，这是吃力不讨好的事 情。 其次，薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过 往业绩状况。如果候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则 适当降低。如何科学衡量人才的市场价值，可以分成两个阶段，一是在员工入 职之前，二个是入职之后。员工入职前，企业对应聘者并不了解，这时对应聘 者的衡量，主要就是通过面试及甄选的过程实现的，这个过程的实质就是对应 聘者与岗位匹配程度的考察。比如企业招聘一名营销总监，经过甄选终于找到 一位可以考虑的人选，如果该人选勉强可以任用，不过还不太满意，因为实在 没有完全符合要求的人选就凑合着用，这种情况就是“人岗匹配度”不够好，薪 酬可低一些；另一种情况是求职者的综合素质已经超出任职要求，可完全胜任 该工作，这种情况薪酬可高一些。 再次，薪酬的确定要符合公司的整体薪酬体系，包括从薪酬的水平与结构 上，避免对内部员工造成较大冲击。公司要招聘的是合适的人才，这种合适包 括薪酬的合适。招聘人员需要维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。因此，招聘 人员要掌握主动权，积极的影响应聘者接受公司的薪酬体系。让应聘者认识到 本企业的管理理念与原则是很重要的，重才而不迁才，明确告知应聘者哪些事 情是企业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才能确保人才真正融入企业， 能认可企业的管理机制，而非企业管理机制因个人而改变。 二、定薪策略：离职在职，区别对待 针对已离职人员及在职人员两种情况，企业有着不同的定薪策略。目前国 内较多企业尚缺乏规范性的薪酬体系，在招聘定薪方面缺乏明确清晰的标准， 有着一定的模糊性与灵活性。在这种情况下，薪酬谈判是企业与应聘者的一种 心理博弈过程，企业需要在有效控制人工成本的同时，提高招聘后期薪酬谈判 的成功率。 一般情况下，对于已离职的人员，因为工作选择余地偏小，并且有着较大 的时间与经济压力，其求职目标更倾向于“保级” ，其心理预期是寻找“相对平衡 感” ，即与前一工作差不多就行了。因此，定薪原则为：比原薪酬略低、持平或 略高，具体按原薪酬的“-10% ～+10%”区间即可。比如候选人前一单位的薪酬 为年薪10万，可定出9-11万的薪酬水平。至于这个薪酬区间(如9-11万)选择哪 个薪点，可以根据一个外在性的指标来确定——应聘者可选择的空间，选择空 间较大薪酬可适当上浮一些，选择空间较小则薪酬适当下调一些。而应聘者可 选择的空间，可以根据应聘者的求职能力、市场的同类职位招聘状况(机会多 少)、应聘者求职的时间紧迫性等等。 对于尚在职的人员，因为其有着更多的可选择性，进可攻、退可守，也没 有时间的压力，其求职目标更倾向于“晋级” ，其心理预期是寻找“相对溢价 感” ，即薪酬要明显高于目前工作。因此，定薪原