【招聘】HR，你要像猎头一样做招聘.pdfVIP

HR，你要像猎头一样做招聘！ 目录 一、以需求为导向 2 二、以能力胜任素质为导向4 三、以人才为导向5 四、勤奋，HR 与猎头都需要6 我从人力资源管理转型做了一段时间的猎头业务后，结识了不少新入行的 HR 朋友。 其中有两个HR 朋友圈的网友都提出同一个问题： 如何在招聘中经济、快速地锁定目标人才？ 能提出这样的问题，可以说算是具有业务伙伴意识的 HR 了。至少他们已经意识到当 下的招聘工作不能像过去那样，在人才市场、网络渠道上发布招聘广告就能找到合适的人 才了，而现在的招聘，应该主动出击、主动寻访、主动吸引、主动收集人才工作经历信 息、主动评估人才与岗位的匹配度了。 其实，要解决这个问题并不难，不妨让我们像猎头一样去做招聘。 一、以需求为导向 以企业的职位用人需求作为开展工作的核心基调。这里需要 HR 掌握的一个要点，就 是如何快速把握企业各部门的用人需求。有的 HR 认为要靠工作分析，但是工作分析只是 停留在岗位层面的用人需求分析。 事实上，企业用人需求分析就像培训需求分析一样，都有三个层面：行业、公司、岗 位。 行业层面的分析，就是要分析企业所属行业的上下游产业链、行业竞争对手及优劣 势、行业的主要目标客户及需求、主要的产品及服务、主要的经营渠道等等。有的人会提 出疑问，这么专业的东西从哪里获取？很简单，找到这个行业的一家上市公司的招股说明 书，就可以把这些问题了解得八九不离十了。当然，还要看看自己公司在本行业价值链中 的位置、行业排名及竞争优势等。 公司层面的分析，就是要了解公司的产品类别、销售规模、产品毛利率及利润率、客 户类别及需求、渠道、客户订单获取等价值链运作流程（业务流程）、公司的组织架构、 发展历程、业务规划（或称经营战略）等。要想用事业留人这招来吸引优秀人才加盟，HR 就必须了解公司的后续业务规划，乃至对应业务的经营战略及策略，否则就无法向目标候 选人介绍企业，或者呈现企业吸引人才的优势，否则很难吸引应聘者的关注。 岗位层面分析，首先从部门开始，岗位所属部门的关键职责、部门内部的组织架构、 岗位层面的职位说明书、招聘的原因、面试的流程、岗位上级主管的工作经历与管理风 格。 由此可见，以需求为导向，不仅仅是简单地根据工作分析得出的职位说明书来招人， 其背后是对行业格局、公司业务以及岗位分析的深刻理解，然后才能全面、快速、有效地 建立岗位用人的胜任标准。 猎头公司在进行企业用人需求分析时，都会建立一套企业客户资料收集分析表，建立 这张表就是为了了解企业客户的行业、业务、组织、流程、战略以及岗位等具体信息，离 开这些需求信息的支持，猎头的人才寻访也会变得低效、没方向、没有质量。 二、以能力胜任素质为导向 胜任是衡量与匹配的过程。要衡量，得先有个岗位胜任的标准。岗位胜任的标准指标 （这里非指胜任力模型），结合现在国内企业的用人习惯，可以从以下几个维度去概括： ●行业背景与工作经历。要了解企业对岗位的用人需求，比如需要多少年的行业经 验、需要哪些工作经历等。 ●专业能力与管理能力。专业能力就表现在专业知识、专业技能方面的要求；管理能 力，基层管理者要掌握工作计划管理、预算管理、人员激励、公文与会议管理等，高管还 要具备战略管理、组织管理、流程管理、文化管理等能力。 ●动机、个性、价值观。这些都是冰山模型中水面以下的潜质，也是最需要去考量的 部分。动机，可以根据麦克利兰的三种动机理论作判断；个性，做了这么多年的 HR，笔者 比较倾向于用16PF 的性格特征来判断；价值观，反映的是候选人的人生观、世界观、价值 取向。 ●过往业绩。这个是迎合企业招聘外部优秀人才的一些心理需求。特别是在行业不景 气之时，企业引进外部人才出现了两种“极端”需求：一个是喜欢“高大上”背景，如果 不能如愿则退而求其次，就变成另一项——筛选过去业绩表现优异的候选人。所以，要了 解企业某个职位用人需求时，就必须收集企业对候选人在岗位的过往业绩表现。 ●对候选人求职动机的包容度。有的企业不愿意聘用那些单纯为了高薪就跳槽的人； 有的企业选择高管时也不愿意选用那些企业业务萎缩，甚至面临破产或者倒闭而出