中小企业发展战略.pptxVIP

中小企业发展战略 与领导力提升;成长，民营企业不得不正视的问题 ; 经济发展的奇迹 时代创造的机会 胆识成就的辉煌; 任何被视为奇迹的事务，往往都很难以持续。因为它来自一个超越了常规的历程。 身处奇迹之中的人们，往往将机遇归于自己对机会的把握，因此他们相信自己昨天能，今天更能，后天也能。但是所有的光荣往往枯萎在自己的光环之中 ;稳步成长型： 联想、海尔 昙花一现型： 三株、秦池 近亲繁殖型： 傻子瓜子 多子多福型： 英乐集团 老顽童型： 一年变三变 小老头型： 安于现状，死气沉沉;外界环境：经济危机 政策环境：腾笼换业 内部环境：成本上涨;死不起的民营企业; 公式： 现金（银行存款） 加 设备变卖收入 加 原材料变卖收入 加 库存成品变卖收入 加 办公用具变卖收入 加 应收账款实收金额 减 银行借款 减 应付账款 减 员工遣散费 减 累计应补缴的养老保险 减 应补缴的税款 等于; 设备损失 原物料损失 库存成品损失 办公用具损失 应收账款损失 员工遣散费 养老保险 税款清算;成长是企业从诞生到鼎盛的过程，成长企业是从小到大的过程 持续是从鼎盛到鼎盛的过程， 持续是一直保持企业鼎盛的过程;公司的实质是什么？;公司的组织;投资者的要求;;企业管理示意图;平衡計分卡BSC：;中小企业发展战略;规范化管理流程示意图;决策者（投资者/经营者） ： 做正确的事 执行者（管理层/操作层） ： 正确的做事;领导力提升的 具体作业方法 ;;;公司目标的确定方法;-SWOT—策略形成;战略分析工具;竞争市场五力分析;企业内部分析;业务部门的综合分析;人事战略分析;?规范化管理整体解决方案 ;;有计划的按标准作业，就是规范化管理。 企业的利润来源大致为两个部分：一是市场带来的利润，即通过增大企业的销售收入或提高产品的价格给公司带来的利润。二是管理带来的利??，即降低物耗成本、提高设备效能及提升工作效率带来的利润。 规范化管理，就是通过通过计划(Plan)、执行(Do)、检核(Check)、回馈与改进措施 (Action)的循环，逐步建立一套管理标准和管理制度流程的过程，以期达成企业永续经营的目的。 ;为什么忙而无果？;部门目标的确定方法;目标指标设定的来源;目标设定具体依据;目标设定依据 — 续;目标设计的思路——标杆基准法;;理想目标的设定要件;确定做事的目标;A 例行性目标 部门职掌不是要将所有需要做的事情都罗列上去，而是要将所有需要做的事情进行归纳汇总。换句话讲，部门职掌就是关键绩效领域。 每个部门的关键绩效领域会有一个或几个关键成功因素所谓关键成功因素就是说只要做好这一个或几个事项，就代表完成了相应职掌。 将这些关键成功因素用指标来衡量的话，这个指标就是关键绩效指标（KPI）。 需要注意的是，所有的关键绩效领域都应该由其对应的关键成功因素及关键绩效指标（KPI）。但在实际作业中，有时一个关键绩效领域不只是有一个关键绩效指标，而是有多个关键绩效指标。 ;关键指标的确定方法;;B 临时性目标 承担新的工作或任务，就是要根据公司制定的策略，思考你的部门应如何去做才能实现公司的策略。并在确定的策略项目中确定下关键绩效指标（KPI），然后分解到部门的每个人身上，形成每个人、每个岗位的可量化目标。 由此可见，每个部门、每个岗位、每个人的的KPI指标可分为日常性KPI指标及改善性的KPI指标（新工作或任务的KPI也属改善性的指标）。 需要注意的是，日常性的KPI指标和改善性的KPI指标并不是一成不变的。往往改善性的KPI指标一旦形成，在以后时期就会变成职掌内的日常性的KPI指标并逐步演化为必须达到的作业标准。 ;所谓管理的进步过程其实就是按照下列步骤循环实现的： 提出改善性的KPI指标――转化为日常维持性的KPI指标――固化为作业标准 日常性的KPI指标和改善性的KPI指标的转化性实质是在说明部门的成长性。如果一个部门不断出现改善性的KPI指标，并且在转化为日常性的KPI指标后，其标准还