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《蓝海战略》读后心得体会 所有的业绩表现，从国家、个人、公司的表现来说，都是付出除以所得到的，这就是你的生产力。 创新即能够是随机的，也能够是系统性的。当创新是随机的时候，你就看到个体的公司家充满了创业时的风险，不断尝试，错误，更正，从失败中寻找到经验教训，自然也波及到文化，也波及到试验的组织，把部分组织独立出去，做成实验单元。最后一个就是防止风险的选择。这就是雄彼得的体系。 当创新成为系统化的体系时，就有了模式，思维的模式，理论方法论，最小化的风险。 所以两种创新方式，随机方式能够通过管理上的天才或许由失败的经验来慢慢的总结探索； 而系统性的创新能够通过一定的理论一定的方法来实现。二者都是创新的方式，可是寻求的体制是不同的。这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。 中国公司现在正在学习怎样提高生产力，而生产力就等于产出除以投入。 如果你们能提高生产力，就能够提高自己发展的速度，迎头追上。可是如果你不去创新，虽然你能够加速发展，但无法获得一种飞腾式的发展。中国公司现在所要做的不只是是要提高生产力，还要创新，这是今年都应该做的，这样明天才能有强大的品牌，而不只是是原料加工制造的基地。我们无法教大家来怎样随即性创新，我所希望的就是大家怎样系统性的创新。 什么是红海什么是蓝海？ 红海战略在已有的市场空间中竞争，而蓝海战略是创始无人争抢的市场空间。 总而言之，红海战略或许是在价钱中或许在生产中竞争，他们是生产力竞争。 蓝海战略重点就是创始新的需求，创始新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。 到底什么是战略？好多人都谈论战略，可是很快的知道战略代表什么呢？ 价值创新有三个部分组成，一个是包括价值的建议，一个是收益上的建议，一个是人事上的定位。在价值上指的是效用减去价钱，而在收益上是价钱减去成本，而在人事上是包括股票的拥有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。 产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到公司发展的目标，因为公司最终是要获利，这一点如果不能知足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些收益就是短暂的，一年能够获利，可是时间久了未必能够获利。因此，在战略上，要为这三个部分都提供令人服气的价值，为市场和股东等各方提供令人服气的价值。 如果用一句话来归纳，战略就是相关效用相关价值相关成本相关人的几点内容的综合。作为一个国家的领导，这一点久意味着能够为人民创造多大的收益，或许人民索要付出的成本。这就是国家领导人所应有的战略。对于公司领导人来讲，你能够为顾客提供什么，你要求你的顾客付出多大的价钱，达到这一切所需要的成本，怎样使你的雇员、你的商业伙伴、你的股东都特别满意呢？对于个人来说，也能够用四点来剖析，你给一家公司工作，你给公司带来的附加值在哪处呢？你的价钱是多少，你的工资是多少？你的生活成本是多少？你怎么让你的老板你的同事都满意呢？这种思维方式能够运用到各个层次各个人。 这一套理论体系放之四海而皆准。 蓝海战略经济上的效果： 在我们所进行的一系列的对于新业务的研究中， 86％的新业务开拓都是在红海的领域， 只有 14 ％在蓝海领域进行，他们在收入和收益的影响中使显而易见的，蓝海领域内进行 的新业务开阔虽然只有 14％，可是在收入方面却占了 62％，收益的 39％，这本来并不 惊讶，因为开拓蓝海本来就是能够提升收益的，可是令人惊讶的使既然大家都知道这一结 果，为什么还有 86％的红海领域内的开拓呢？ 为什么一遍发现蓝海能够带来大量的收益和收入，一遍还进行大量的红海开拓？是因为人们在红海里知道怎样投资，能够进行产业剖析、竞争剖析，在质量上和价钱上比超敌手，这一切都是量化的，清晰的，这就使得投资营运特别容易。 但在蓝海，没有与红海领域相等的方法技巧，因为大家都要创建，都要从点滴中探索经验，没有太现成的可把握的框架来系统性的创始蓝海，所以创始蓝海是特别痛苦的一件事情。 《蓝海战略》这本书就想改变这种状况，他提供了一系列严格的，有利的来让人们能够对蓝海中的因素量化的评估，使得蓝海的创建变成特别可行的一件事。 蓝海的创建有无能够按照的范式呢，我们知道，所有的理论就像爱因斯坦的理论，如果最后没有一个方程式计算的话，这个理论就是没有太大的用处，包括质量控制，本来就是一直有理论，到了 8、90 年代，有了六西格玛，才把这些理论变得可行，所以所有的理论必须有一套相应的方法论，才能让理论变成可行的有用的。 我们研究的资料波及到了 150 个蓝海的创建，跨越了多于 30 个的产业，而时间上跨度有 1XX 年的时间，因为我们认为蓝海的创建与 1XX 年前没有太大的不同，因为他们都有一个范式，我们研究了跨越 1XX 年的蓝海案例，在这些蓝海创建的案例中，有成功有失败，我们就把两种案例进行比较，跨越产业的比较，跨越时间的比较，我们想找到的就是根本性的范式，