鑫科材料管理诊断最终稿.pptx

;导读;鑫科公司通过发行上市和资产重组，引入民营资本，业务快速增长，成为铜材加工领域的生力军;鑫科公司抓住历史机遇，经历三个发展阶段，为公司今后发展奠定了基础;多年的发展使鑫科公司在客户资源、品牌影响力、销售经验、资金实力等方面积累了一定的实力;近年来总体利润水平虽有增长，但盈利能力不强是长期困扰鑫科的难题，资产负债率持续上升，资金压力大，利润率低;随着经济的发展，我国在有色金属领域的消费大幅度增长，进口增加，出口下降，消费量达到世界前列，产能和产量居世界首位;2000年以来，有色金属行业的利润水平连创新高。采选、冶炼、加工各环节的利润均有明显提高。;中国的有色金属消费需求在今后几年将持续增长;铜加工业是当前的一个投资热点，可见，导致鑫科经营绩效不佳的原因，并非来自企业外部市场因素，而是自身的竞争力不足;调查显示，员工认为鑫科目前的竞争优势并非来自于企业运营管理能力方面;鑫科在运营管理方面显露出来一些问题;机遇与风险并存，鑫科公司需要发现问题产生的根源，并解决问题，强化管理基础，为企业发展走得更快更稳奠定基础;导读;鑫科公司目前的经营价值链;前期公司的发展战略不明确，没有清晰的战略目标分解，导致公司运作管理方面的许多问题;由公司的一系列投资可以看出追求短期利益,缺乏战略思路;调查问卷的结果也是这样的答案;缺乏清晰的战略目标分解，加之历史原因,使鑫科的业务单元定位不清, “以市场为导向，以客户为中心”不能在工作中充分体现;只有战略目标清晰，才能为设定关键绩效指标提供方向，才能保证企业的各项工作向共同的目标努力;鑫科各业务单元表面上看都是利润中心，考核指标中均包含利润，且权重较大，由此引发了诸多矛盾;公司组织构成单元的定位失当，兼之绩效考核导向不清，导致公司本位主义严重，由此出现部门间的推诿扯皮有其必然性;鑫科尚未形成一套行之有效的产品竞争策略，以之来指导协调销售、采购、生产和物流等价值链各环节的工作;企业经营追求的是系统最优，缺乏对价值链各环节指向同一目标的方向性指导，企业的成本管理势必仅仅关注细节;价差作为考核指标对提高工作绩效的指导意义不大，反而围绕价差产生出许多矛盾;鑫科经营目标与管理手段相矛盾，应收账款回收率的考核，导致贸易公司月末不发货，影响销售和生产的正常运行，影响了财务指标的真实性;鑫科在销售管理方面采取了一些措施，在考核方面激励不足，会导致业务员缺乏追求以更好的价格实现订单的动力;质量服务的要求;;供应公司既做采购又做销售，成本和利润同时考核，难以做出整体合理的绩效评价;鑫科公司目前的组织结构属于直线职能制结构(图一);实际运行管理结构图(图二);直线职能制强调管理工作的专业化，对职能部门的专业管理能力要求较高，而在鑫科的实际运行中更反映出直线制的管理特点;由此产生,一方面职能部门半数员工认为自己的才能不能充分发挥,另一方面业务部门指责职能部门没有发挥作用;生产管理部的分配与考核管理、机构管理职责与人力资源部存在重叠，按现有编制对业务部门的支持不足，无指导能力;技术发展部的职责中，技术创新、设备、计量都不能为分公司提供工作支持，不能为公司决策提供依据，招投标、工程管理属项目类工作;市场部作为经营决策参谋部门承担者监督职能，同时承担质量服务的业务工作，集裁判与运动员的角色于一身，也将矛盾集于一身;总部职能部门的工作与分公司管理部门的工作存在重叠，发挥不充分是职能设定的问题，有其历史原因;在公司的各项流程中，工作环节过多是普遍现象,极大降低了工作效率;而且使管理者陷入日常事务性工作中，分散了对公司发展问题的思考;鑫科公司目前授权不充分，导致责权不对等，审批程序繁琐，难以责任到人提高效率;鑫科公司权限管理机制不完善，也是影响授权的原因之一，需要尽快建立清晰的授权管理机制;鑫科公司目前产供销的矛盾存在多方面影响因素，不是成立事业部就能解决的，小而全的管理意识改变不了管理协调薄弱的现状;鑫科的创新意识及能力不强;鑫科的财务管理应当包括以下几个方面内容;鑫科的财务管理制度已经有了较好的基础;但是，鑫科在财务管理上也存在一些不足……;全面预算已经实行，并取得成效，但年度预算准确性较差，预算管理水平有待提高;;;导读;从人才结构看，技术人才缺乏，将会严重制约鑫科公司的未来发展;同时，问卷调查显示，大多数被调查者认为现有人员总体素质不强，且与岗位的匹配度不太理想;加之，近几年公司人才流失严重，已经成为威胁鑫科公司发展的重大风险之一;大量的人才流失而致人心不稳的危害是深远的。以至可以听到“这儿不行了，可以到精诚去”的声音;人才流失、人心不稳的原因分析;招聘工作质量的下降，人员流失的负面影响，导致鑫科公司人员流动处于非良性状态;从人力资源职能看，鑫科人力资源管理以传统事务性职能为主，离现代人力资源管理还有较大差距;1.人力资源规划职