课件项目管理实战10步法(常耀俊).pptx

;2;;;;?项目管理价值 客户导向，目标管理：按客户交付，按目标考核 整合资源，虚拟团队：打破组织内职能界限，实现跨部门资源整合，集中力量办大事 减少层级，扁平组织：打破金字塔式刚性建制，提高组织的决策和应对效率 技术创新，管理变革：管理组织内的技术创新和管理变革，提升组织的核心竞争力;?什么是项目管理？ 将管理项目的知识、技能、工具和技术应用于项 目活动，满足干系人对项目要求（Requirements） 管理需求：管理已明确需求，识别未明确需求； 资源整合：人力(man)、材料(material)、机械(machine)、资金(money)、信息(message)、科学技术(method of ST)及市场(market)等，通称为7M。 要素平衡：干系人的需求是不同的，满足干系人要求需要进行不断的综合、平衡和折中。;;?项目生命周期;职能型组织;弱矩阵型组织;平衡矩阵型组织;项目组织结构;?项目干系人 →与项目利益相关，对项目施加影响的一类人群，比如客户、供应商、监管部门等等。 →项目管理者必须：（1）识别干系人 （2）确定他们需求（3）对这些需求管理和影响，以确保项目成功： 干系人有明确需求和隐含期望； 由于利益、技术观点、本位主义等因素，干系人 往往存在不同的期望； 在不同需求和利益之间寻求折中和平衡，不能以损害客户利益为代价； 遇到上级干系人时，切忌唯上、揣摩。;;; ?项目管理过程 启动过程 计划过程 执行过程 控制过程 结束过程;项目管理的知识领域 项目整体管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理 干系人管理;项目启动;项目章程 高级管理层发布的、用来正式批准一个项目的文 件 。它授权项目经理可以将组织资源用于项目活动。 项目要满足的商业需求 产品或服务的描述 项目经理的任命 项目经理职权定义 ;项目经理 整合、沟通和协调 项目目标和运营目标 三控、两管一协调 必要的项目经理授权 组织项目启动会（Kick-off）;范围计划;范围说明（书） 范围说明在项目干系人之间建立一个对项目范围的共???，作为未来项目决策的文档基准。 项目目标——项目所要满足的商业需求，营业额、利润、品牌。 项目方案——项目所提供的产品或服务的概括描述。 可交付物——Deliverables，为了达成项目目标，而必须完成的独特的、可验证和可测量的任何产品、服务或成果，既包括阶段成果也包括最终成果。可交付成果完整、满意的完成，标志着项目的完成。 项目约束——确定项目成功成所必须满足的定量标准。如质量、 成本和进度方面的度量标准。项目目标必须量化。;?工作结构分解（WBS） 以可交付成果为导向，对项目的要素进行分解，归纳和定义了整个项目的工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细的定义。 过程分解、产品分解，两者的混合物； 便于精确的估算工作包的成本和工期； 可分配给独立的组织和人来完成，便于管理和验收； IT项目一般一个工作包完成时间不超过80小时； WBS分解是一个不断完善的过程，滚动式规划。;煤矿开采WBS;进度计划;?活动依赖关系 硬性依赖关系： 软性依赖关系 软件项目测试用例，产品项目产品说明书 外部依赖关系 供应商供货期，环保项目环评，工程开工许可;前导图法（单代号网络） Precedence Diagramming Method，一种用方框（或节点）表示活动的网络制图技术 。也叫单代号网络，Activity—On—Node ;三点估算法;关键路径（CPM） 带时间（最早开始、结束和最晚开始、结束以及浮动时间）网络图 。 ;?进度管控中存在的问题 计划不完整、不细化、不匹配 里程碑计划，专业计划和作业计划 专业计划接口，路径汇聚和风险点 作业计划，周工作计划和日工作计划;?进度管控中存在的问题 需求持续变化 需求调研不全面、不完整、不充分 导致需求不断完善、增加和改变 造成项目范围蔓延，甚至返工现象;?进度管控中存在的问题 跨部门和跨业务协作难 纳入项目管理范畴 发布项目任务责任书 建立有效沟通和问题协调机制 申请更高层面的协调和仲裁;?进度管控中存在的问题 风险因素的管控缺失 没有预期而发生，突发事件，天灾人祸 假设不发生而发生，风险事件。假定资源到位，审批通过，按时供货等等 建立重要风险事件的红橙黄的预警机制;?进度管控中存在的问题 进度检查和督导不到位 PDCA，执行力是检查出来的 重大风险点和里程碑的检查和评审 日常工作的督导和解决问题，周工作例会和工作量的检查