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人员培养与人才梯队建设管理办法 第一章 总则 第一条 目的 成立和完善企业人员培养体制， 通过拟订有效的重点岗位继任者和后备人员甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、任职辅导、任职培训等人员培养与开发计划，合理地挖掘、开 发、培养后备人才队伍， 以便成立我们企业的人员梯队， 为企业可持续发展提供人力资本支 持。 第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“转动出入”的方式进行循环培 养。 第三条 人员培养目标 企业人员培养目标始终坚持 “专业培养和综合培养同步进行” 的培养政策， 即企业培养专业 型的技术人员和综合型的管理人员。 专业型的技术人员指在某一工作领域内掌握较高技术水 平的人， 综合型管理人员指在本部门或本班组工作领域内具备全面知识， 有较高管理水平的 人。 第四条 人才培养组织体系 企业成立 “统分结合” 的人才培养体系， 企业各职能部及生产车间作为人员培养的基地负责 培养对象的初步甄选和人员培养计划的详细实施， 行政部作为企业人员培养的组织协调部门 负责人员培养规划、人员甄选标准和程序的拟订、培养对象确实定和培养计划的统筹安排。 第五条 主要内容 1、 重点岗位继任者与后备人才的甄选； 2、 岗位轮换； 3、 内部兼职； 4、 任职辅导、任职培训； 5、 人员培养的查核评论； 6、 晋升与淘汰。 第六条 适用范围 企业各职能部门及生产车间。 第二章 重点岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的 通过科学的测评， 慎重地甄选， 选拔出真实具有潜质的后备人才， 以树立企业用人及人才晋升理念。 第八条 甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：鉴于“知识全面、经历丰富、业绩优秀的员工综合素质较强，并且服众”的假定。 （二）重点资质：鉴于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平 平的人采取的工作方式是不同的； 高绩效者之所以能采取不同的工作方式， 是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质致使了他们的高绩效”的假定。 （企业十二项重点资质： 1、交流能力； 2、剖析判断能力； 3 计划组织能力； 4、管理控制能力； 5、应变能力； 6、执行力； 7、创新能力； 8、领导能力； 9、决断力； 10、人际关系能力； 11、团队合作能力； 12、蒙受压力的能力。 ） 注： 1 、后备人员分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类。 2、参照 12 项资质定出 2— 3 项共性指标， 再根据分类选出 2— 3 项个性指标。 每项指标的评 价标准参见有关规定。 3、以上各类人员资质要求为初定，详细要求根据企业用人理念可进行适合调整。 （三）综合素质和潜质 1、性格特点 2、职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 第九条 甄选工具 1、基本条件通过个人材料进行剖析。 2、重点资质通过检查表、访谈等形式进行剖析。 3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件或测评表进行测评。 第十条 重点岗位继任者甄选 重点岗位主要指企业目前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位， 企业重点岗位 的数量可按企业目前的中高级岗位总数的 20— 30%进行评定，一般来说，对每一个重点岗位 的继任者要选定 1— 3 名候选人，如果企业内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进 行储备。 第十一条 后备人才甄选 后备人才主假如指企业为应付未来发展变化而储备的一些可替代企业某些中级岗位的 具有培养潜质的人员。 后备人才由各部门根据企业拟订的甄选条件进行初步提案， 并由行政 部牵头组建的评审小组进行最终评定。 第十二条 重点岗位继任者甄选程序 各部门向行政部提交重点岗位及继任者名单——行政部组织对候选人进行综合素质测评— —行政部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施重点 岗位继任者候选人开发计划。 第十三条 后备人才甄选程序 各部门向行政部提交后备人才候选人名单——行政部组织对提交的名单进行综合评定—— 行政部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反应。 第三章 岗位轮换 第十四条 轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的基层、 中层管理人员和生产骨干人员， 目的在于为企业培养综合能力较强的复合型的人才。 第十五条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、 六个月和一年三种， 详细轮岗时间由各部门根据实际情况确定。 第十六条 轮岗比率（年度） 1、管理、财务、技术、品质、营销类人员 20%； 2、后备人才 90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑） 。 注：轮岗的前提条件是必须胜任本员工作。 第十七条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过 2 个以上岗位才能晋升为基层管理人员（特聘人员除外） 。 第十八条 轮岗审批 1、企业各部门内